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剖析OA办公系统的豆腐渣工程五大形成因素

　上世纪八十年代后期，IBM把群件的概念引入中国，启动了中国OA办公系统建设的历程；2001年，新浪创始人王志东在国内率先举起协同软件的大旗后，众多国内知名厂商摇旗呐喊，成百上千的OA办公系统公司紧随其后，加大力度培育市场，迄今为止市场上交付的OA办公系统预估已经超过30万套，然而不幸的是，很多客户OA办公系统的建设一而再、再而三的推翻重来，高达50%的失败率让客户在OA办公系统的建设中深受其害，CIO一茬接一茬的替换，但是有多少普通用户和领导用户的精力可以重来？为了拯救那些在OA办公系统规划、选型、实施和应用过程中，苦苦求索的信息主管和CIO们，抵防更多的无辜的用户跌入信息化陷阱，本文旨在从OA办公系统的豆腐渣工程成因着手分析，找到那些失败的幕后原因，还给大家OA办公系统建设的勇气和信心。

成因一：缺乏长期规划

　　CIO一般有当前的项目规划，而无长期战略规划，为项目的早夭埋下了伏笔。从长远来看，随着OA办公系统的深入应用，用户数和信息量会大幅攀升，安全级别要求也越来越高，组织管理架构也越来越复杂，因此可能涉及到支撑环境的变化，比方说服务器负载均衡、操作系统从windows切换到linux、数据库从mysql迁移到oracle等等，此时，如果CIO过去选型时错误的选择了非JAVA路线，系统的生命力就会到此为止，不得不重构。总体来看，JAVA已经成为高端产品的不二选择，从调研来看，九思软件、中软股份、泛普信息等厂商，选择的都是JAVA路线，很多10年前的超大型客户都已经纷纷放弃了Domino，而.NET只有贪图价廉的中小民营企业还在尝试，而PHP已经成为残羹冷炙、无人问津。当然长期规划，除了在技术路线上要重视，还要重视系统在集成方面的开源性、集成机制，重视OA办公系统本身的功能扩展是否可以免代码搭建等。

成因二：需求贪大求全

　　绝大多数的协同OA办公系统的需求，都是发问卷给各部门采集需求，然后再把各家厂商的产品功能堆积而得来的，以这种简单的做加法的形式采集需求，造就了过去20年里中国几乎所有的OA办公系统都在走项目化！要知道，组织的战略、结构、职能、流程、表单、权限，时刻都处于变化中，如同人不能踏入同一条河流一样，再多次的需求会议，也无法将需求定格、无法将需求穷尽，伴随着系统的深入应用，变化来临时，将无所适从。协同OA办公系统作为一种基础管理工具，它既是科学的载体，也是艺术的结晶。其应用价值的核心体现，不是在杂七杂八的各种个性化小需求上，而是体现在灵活易变但却混乱中体现秩序的工作流程管理上，也就是说如果工作流程管理模块用的好，那么项目基本就实现了80%的成功；而其他80%的功能用的再好，最终给企业带来的价值不会超过20%。因此放弃那些个性化的、低频率的功能需求，重点考察“工作流引擎”的状况，成为系统成功的关键功能点。另外值得提醒的是，每个功能点的开发，不只是涉及到编码成本，还将涉及到培训、推广、管理、维护和升级，所有个性化的部分都可能破坏掉系统的整体性、扩展性和可升级性。当然，还有一批CIO看着别人的协同OA产品还凑合拿来就用。如果你也是这样整理需求的，那简直就是自杀，这种看上去合乎逻辑的需求成型方式里面却埋藏着失败的种子；还有，如果你坚信自己采集的需求是一种客观的需求，是必须被100%满足的需求，你就离失败不远了。因为OA办公系统不是生活消费品，而是管理沉淀，其中涉及到管理理论、技术创新和大量客户管理实践的提炼。最后，企业CIO要提醒各部门放下本位主义先找到组织内的共性需求，然后才是关键部门的需求，最后才是重要角色的需求。我们先后研究了协同OA系统的领导厂商，如九思软件、中软股份等，仔细评估了他们在工作流技术和协同工作方面技术突破，发现纯B/S图形化流程编辑器，已经可以帮助客户在关键需求的实现上提供帮助。

成因三：实施急功近利

　　如果你认为做软件只要会编程就能做，那你可就大错特错了!写程序是邻居家的高中男孩就能干的事情。软件是包含责任关系的商品，需要复杂的支撑体系。软件业已经发展到工程学的水平，拥有严格的环节分工和检验标准。从需求开始，有专业的人员进行需求的采集、提炼、评估，形成应用的“概念设计”；经过评审后，技术高手会充分考虑诸多因素后提出“构架设计”，评审后才会到开发部形成“应用设计”，评审后才会有“代码开发”，然后是“功能测试”，最后才能交给你。这期间，所有的环节都应该是最优秀的人力资源在保障质量，所以你千万不要指望找到一个非常廉价还百依百顺的供应商，根据你的指令快速而完美地帮你达成目标。因此组建项目组、详细研讨项目计划、按照科学的实施方法论逐步推动变的很重要。

成因四：片面追求新技术

　　对新技术的片面性追求常常导致项目成为了项目负责人(特别是CIO)自娱自乐的畸形产物。探索的精神无可厚非，但是毕竟尝试性的技术探索对于组织应用所期望的稳定性、实用性而言是高风险和高成本的。技术先进性的价值不在于先进本身，而在于先进对扩展性、性能、安全性、集成性、易用性。泛普EAP协同管理软件提供一个可灵活扩展的框架结构，部署了大量构件、采用JAVA语言编写、以多维门户形式展现，系统支持各种部署模式、各种操作系统、各种数据库和中间件，并具备完备的配置体系、接口体系和插件体系。由于J2EE的开放性，泛普EAP支持各种服务器、操作系统、数据库、中间件和应用软件。我们相信CIO对于协同OA软件的评估侧重应用和技术是理性的，但我们也同时注意到，CIO对于推动组织建立新型工作行为模式的艰巨性和挑战性的重视程度不够，常在对未来技术应用发展趋势的无限可能性的冥思苦想中忽略了组织与协调成本，导致系统实施成为踏入泥潭的第一步。

成因五：实施缺乏导向

　　实施被不少CIO理解为软件开放、安装调试、培训、测试、上线这一类的事务，但我们认为这不是实施，至少实施的目标错了，不是结束一个软件的部署过程，而是在这个过程中达成管理提升的目的。如果前面所说的工作是必需的过程，那么达成管理目标才是实施的结果。遗憾的是，极少有CIO在实施计划中明确地提出管理提升目标，最高的层次也就是具体枝节需求的满足。最理想的结果也就是安装了一套对大家没有价值感受的软件!

发布：2007-02-09 14:06 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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