李婷与孙甜甜 ——第28届雅典奥运系列文章

——第28届雅典奥运系列文章（一）

李孙搭档的历史性突破，对我们企业管理人员来说，也有很多启迪。

首先，作为率先实现零的突破项目，这种成功，是“战略定位”的成功。中国人历来善打小球，但并不善于网球。所以，在单人专业技术水平尚不能领先群雄时，选择在世界列强格局中相对薄弱、还未形成明星超强优势的女子双打项目进行突破，是了解世界行情，了解自身能力，了解成功关键因素的“战略定位”的成功。一个国家，一个运动项目，在某一个年份，优秀运动员的资源是有限的，一个运动队的综合资源也相对有限；所以，“突出强项，抓住机会”的构想是优选方案。

写到这里，很多人会反对我，因为李孙的夺冠并不是事先“设定”的夺金指标项目；所以，你说“战略定位准确”是李孙夺金的原因，未免有些牵强。这就引出了我们应该从中得到的第二个启发：树立雄心壮志，坚持高标准，脚踏实地，一步一步地“苦战过关”。有些公司的员工，经常会在发展新业务、开发新客户时，缺乏一种“霸气”，缺乏一种勇争成功的自信心，缺乏一种气吞山河的大气。气势不够，心态不到位，苦干不到位，就难以有开拓性的历史突破！这种心态和情绪，如果成为公司开发新客户、新业务的主流文化，就会成为“大公司病”滋生的土壤。一个公司从这时就开始走向衰落，走向没落，不攻自破，不战自败。

第三个有益的启发是：要选对人。体育运动项目的成功，比任何企业管理更突出对人的依赖性和对运动员选拔的准确性的重要。大家可以想想，两个世界二流选手李孙组成的二流双打团队，只经过短短两年时间就一跃从默默无闻而举世第一，如果不是选对了人，是否有可能实现？如果选错了人，是不是我们就不会深夜苦熬挑灯夜看女子双打决赛？体育比赛很像商场决战，一切用胜负说话，胜者为王，赢就是赢。但是，只有选对人，才能赢。现在有些公司在管理上的一个重要不足，就是公司管理层的整体招聘水平比较差。由于公司内部在管理上，对每个部门的员工招聘充分放权；所以，实际上一个部门新员工水平的高低，由这个部门管理人员的招聘水平决定。我熟悉的一家公司，以前在招聘新员工上有个错误的想法：只要招到“合格”的、可以不被提拔但适合该岗位的新员工就行了。后来经过其内部反复沟通及具体实践的正反两方面经验教训，现在的原则是要招“优秀”的、可以被提拔的员工。但是，新的问题又出现了：什么样的标准，才是公认的“优秀”的起码标准？在这个问题上，不同的管理人员有不同的看法。这种对管理基本问题认识上的差别，实际上就是“管理成本”！由于要在实践中统一思想认识，所以有些不优秀的人就被误招了进来。这一耽误，对某个具体岗位而言，就是几个月或一年，对公司来讲，便少了一个可以重用和提拔的优秀后备力量，业务的发展也就被延迟了。这种“无形的管理损失”是无法衡量的。

要解决这个问题，有三招。一是加强训练。通过更多的专门培训，以及各种大会小会的反复强调，让大家有更多的重视和对高标准的共同认识。二是寻找具体成功案例作为样板典范，让大家有看得见摸得着的成功高标准，从而推动实践的发展。三是过程管理。对具体执行水平有明显问题，或实际工作情况表现有明显不足的部门，及时介入，参与其中，迅速改变现状，弥补公司的薄弱环节。

一个公司的成功，如同一个国家奥运会代表团的超额完成夺金目标，有赖于每个项目的夺冠。在公司，项目夺冠，就是每个部门的卓越业绩，更是每个部门优秀团队人才的培养和涌现。一个公司在行业内的夺冠，说到底是在培养优秀人才上要夺冠，要比其他公司做得好！对于目前还比较薄弱的项目即部门，要通过严格筛选优秀员工的苗子，培养出一个又一个优秀的人才。只有当每个项目即每个部门都能不断涌现优秀人才的时候，我们才能成为一个超额完成夺金目标的奥运会参赛国家，而一个公司才能成为一家优秀的中国公司。

想想李婷和孙甜甜，我们有什么奇迹不能去拼搏，去奋斗，去创造？

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赵民

挑灯熬夜看中国队在雅典奥运会上的历史性突破项目，是十分激动人心、万分扣人心弦、令人难忘终身的享受。但作为中国的男人，看着女子网球、女子摔跤、女子帆板、女子游泳和女子长跑等一系列“女子”项目的升国旗唱国歌，在作为中国人的兴奋之余，多少有作为中国男人的一丝惭愧。所以，当刘翔跑得快和邹市明打得狠时，着实让中国男人感到挺直了腰杆。

田径和游泳及水上运动，是奥运会金牌数量最多的大项，也是中国历来的“三大薄弱项目”。在历朝历代推崇三十六计“走”为上策的古代中国，在刘翔之前，拿过男子田径项目奖牌的却不是“走”的项目径赛而是“跳”的项目田赛。从1984年朱建华获得奥运会男子跳高铜牌，到20年后刘翔摘得奥运会男子跨栏金牌，两者间的一个历史偶然联系，不是朱建华和刘翔同为上海人，而是刘翔原先的主项并非跨栏而是跳高！由于孙海平教练的慧眼识珠，认为刘翔的柔韧性和协调性更适合跨栏，于是才有了刘翔的今天。

而最代表男人力量的男子拳击，在“礼仪之邦”的文明中国，一直让位于藏龙卧虎的中国武术功夫。所以贵阳的小伙邹市明最早根本不是学拳击而是练武术的。而且，尤其令人谈兴盎然的是，邹市明1999年是以陪练身份进入国家队的。然而，五年以后，陪练成就了奥运会男子拳击项目上中国队的历史性突破——铜牌。

从“主业和转型”的关系角度上分，企业可以分为四种类型：

新单公司：公司成功实现转型，放弃老主业，新主业成为唯一主业的公司；

老多公司：公司成功实现了多元化，但公司发家的核心老主业依然是第一主业的多元化公司；

新多公司：公司不仅成功地实现了多元化，而且公司发家的核心老业务退居次要地位，新业务成为第一主业的多元化公司。

老单公司如同大多数体育运动员，从青少年时期开始练什么，最后成功成名的就是什么。新单公司如同刘翔和邹市明，以至于大多数中国人如果不看报纸报道，就不知道他们曾练过跳高和武术。老多公司只适用于少数体育大项，如体操、田径、游泳、乒乓球、羽毛球和跳水等，一个人可以同时参加几个小项目，所以有了中国历史上的体操名将李宁。新多公司的代表是谁？邢慧娜！她的主项原来是女子5000米，结果在该项目上她只拿了奥运第七，而在辅项女子10000米却拿了金牌，于是她在广大中国人心目中的主项就成了女子10000米！

老单公司在企业中，也是最大多数公司的主流，国际上的如微软、沃尔玛和通用汽车，中国的中国移动、中国石油和中国铝业。老单公司是核心竞争力最为明星突出，管理难度最低的公司。从企业管理的角度，我们的术语是“管理最简单的公司”。

新单公司在企业中，相对总数很少，但在公司历史时间长的公司中，却有相当多的成功实例。国际上的如Motorola、诺基亚和IBM。中国企业由绝大多数公司的历史均在20年以下，所以，这类公司在总数上不多。典型的如万科（从贸易发家转型到房地产）。但有一类企业却是这类企业的集中典型群：炒了股票发家的企业。凡是炒了股票发家，在最近几年股市“熊”相毕露之中转型实业的，不管他后来有几个实业投资，相对于他原来炒股票的行业，那就可以称之为新单公司：新进入的实业成了主业，而原来的主业——炒股票成了辅业。

老多公司从数量上讲，仅次于老单公司而居第二位。老多公司在市场竞争激烈，尤其是全球化竞争强度越来越大的跨国公司中，数量不多，而且越来越少。这类公司在国际上越来越多地转型成为投资控股型的财务公司，从而使老多公司的管理完成了一个轮回：从最初的单一发家业务时期的“简单化的管理”，到多元化扩张期中间的“复杂化的管理”，最终螺旋式上升，回归到新的高度的“简单化的管理”。但是，和国际上大多数公司相反的是，在中国的地方国有和民营企业中，老多公司成为一个主流模式。大家耳熟能详的众多中国大企业如联想、海尔、长虹和远大等等，均属于此类企业。而这些公司目前都遇到了一个“成长的瓶颈”：老核心主业的龙头地位受到新的挑战，以及一个“成功的困惑”：新主业始终不能如老核心主业般成功，一般都进不了新主业所在行业的前三名乃至前五名。而更多创业10年的中小成功企业家更是发出诸如“为什么我的新业务发展不好？”和“老板为员工打工”之类的感慨。老多公司是中国目前大多数企业家没有能够跨过的一个台阶，而其背后的实质是没有解决管理模式的问题。

最后一个新多公司类型，无论在国际上还是国内，企业都是数量最少的。由于GE的最大的利润来源已经转变为金融服务，所以，GE算一个。在中国，最大最有名的新多公司是谁？华润！华润现在有九大业务，而原先华润的贸易主业在新华润中已人微言轻。除此之外，TCL和复星也算一个，原来的老德隆也算一个。对于绝大多数企业家而言，新多公司的梦是非常难以实现或者说是不可能实现的，因为新多公司对创业者和企业最高管理者团队的要求是最高的，在全世界极个别和中国很少的成功范例脚下，躺的更多的是失败企业的尸体。要走新多公司这一条路，最高决策层团队必须从本质上深味集团企业管理真经，且要有执行力。

大家可以数一数，从1984年中国恢复参加奥运会的金牌获奖者名单和奖牌获奖者名单中，有几个像李宁这样一人独得数枚金牌？又有几人如刘翔和邹市明那样转型主业成功？100名金牌获得者中，大多数人只获得一块；而且，这些人大多数是从青少年开始，毕生只专心从事这一项体育项目，如笔者“28雅典奥运系列文章之一”中的李婷和孙甜甜。

刘翔和邹市明，是极少数幸运转型成功的个例。

这才是我们企业家和企业管理人员应当从中看到的真理。