项目管理之精确制导式项目管控模型

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2008年7月份，在一次软件外包项目管理研讨会上，我提到了一种“精确制导式项目管控模型”。背景是这样：

随着软件外包服务行业的蓬勃发展，很多客户企业已经深刻认识到有效利用外包服务资源的益处。符合“成本最小化，利润最大化”的企业运作公理。正如管理大师彼得·德鲁克所言“企业中的后台支持而不直接带来营业额的工作都可以外包出去”。

通过充分合理地利用软件外包服务，基本能够实现：

1-集中精力于主营业务，提升核心竞争力

2-获取技术与经验资源，依赖专业服务，保证服务效率质量

3-节约资源，降低运营成本

4-规避与转移风险

5-优化资源配置，保持企业组织弹性

从而达到“整合外部资源，从资源共享中获益”的目的。

虽然利用外包服务的好处不言而喻，但如何利用好、管理好外包服务项目，仍然是普遍存在的难题。由于管控不善，而导致“进度延误、质量低下、费用超支，甚至反目成仇”的现实也比比皆是。

不论是外包软件项目的甲方还是乙方，都需要面对“项目管控”的现实。到底采用什么样的管理手段或者模式，将直接决定服务项目的效率与效果。从个人理解来看，关键影响因素包含如下两个：

1-信息半径

管控双方的信息半径大小，将直接决定管控的复杂度，也就决定了我们采用的管控模式。信息半径的大小由项目规模的大小、干系人沟通范围的大小以及信息复杂度大小等因素决定。对于规模小而简单的软件系统而言，最简单的管控模式就能奏效；而面对规模大而业务复杂的软件系统，管理问题就立刻突现出来。

2-信息对称性

管控双方的信息对称性，表现在双方对项目事宜的理解共识上。管控方认为“不知道这群人到底在忙什么”，被管控方认为“不知道领导们是怎么想的”，这些都是信息不对称的最典型实例。在管控任何一方在无法获取充足信息时，就会产生猜想和不满，甚至谣言。

做到信息对称的前提是充足而有效的沟通，这是管控最需要解决的问题。

根据上述两个关键影响因素的程度来看，通常有两种管控模式：

1-结果管理模式：在信息半径相对小而信息对称性低的情况下，我们不得不采用结果管理模式。

2-过程管理模式：在信息半径相对大而信息对称性高的情况下，我们最应该采取过程管理模式。

其实，不论上述哪种管理模式，目前没有明确的界定标准。结果管理模式往往是我们被动的选择，因为项目的信息对称性、乙方或者就甲方本身来说，项目管理水平不足以让我们做到过程管理模式。过程管理模式对项目的规范性和双方的能力水平都提出了一个比较高的要求。

从我一直以来的项目经验看，我更趋向过程管理模式。其实，不论是否具备这样管理的能力和条件，但至少应该有这样理念和要求。

基于上述经验和理解，我提出“精确制导式项目管控模型”，模型示意图如下：

该模型基于如下几点假设和共识：

1-兼顾结果管理模式与过程管理模式，结果管理模式只是过程管理模式的一个特例。很显然，过程管理模式比结果管理模式投入的资源更多，认可这种投入。

2-管控是管理和控制两个过程，是相符相承的。计划是管理的手段，实际执行与计划对比跟踪和修正就是控制过程。

3-计划不是一成不变的。

4-项目具有阶段性，甚至有迭代过程。

如果你认同上述观点，在实际运用“精确制导式项目管控模型”过程中，需要坚守如下操作要点：

1-修炼过程管理理念，强调过程管控是高质量成果树处的根本保障。调整只关注结果的思维模式，变为更关注过程质量和阶段性成果。

理念的培养不是一句空话，因为“精确制导式项目管控模型”需要您全程关注软件开发生命周期的每个过程。通过不断和反复的沟通，投入大量的时间和精力，才能够保证管控双方的信息对称。否则，就会重导形式化的惨剧。

2-项目计划是管控的根本。我坚信“无计划不管理”，如果没有良好的计划根本无从谈项目管理。

项目计划不是一成不变的。如果你的项目计划从立项之初就从来有没有变过，只有两种可能：一种是你根本不懂得计划，另一种是你是超人。不过到现在为止，我还没有见过。

项目计划不是随便就变的。如果你的项目计划随随便便就变了，也只有两种可能：一种你是不懂得管理的强势的客户或混蛋领导；另一种是你根本就不懂得怎么用计划。

项目计划一定是变化的，但这个变化过程一定严格受控。在“精确制导式项目管控模型”中，“计划调整动作”就是在严格受控下调整项目计划。项目的基本特性之一就是有明确的时间约束，每次项目计划变化都可能会直接影响这个时间约束条件。所以，这个变化过程必须是经过项目管理委员会或者双方具有决策权威的干系人共同决定并审批的。

在软件项目中，最典型的计划调整动作有如下几个：

1）-项目立项，确定项目整体计划和初期详细计划。其实，这不是一个调整，而是第一次形成计划的过程，我们暂时把它列在这里。

2）-需求阶段完成，根据明确的需求修正项目计划。

3）-开发阶段完成，很有可能发现集成测试和系统测试的计划安排不当，或者就是由于开发阶段延期或提前而调整计划。

4）-测试阶段完成，根据系统实施要求修订计划。很多情况下，在项目之初或项目中期，双方对实施阶段的工作安排都没有非常上心，所以，此时需要调整计划并明确实施安排。

记住，项目计划调整动作必须是受控的。同时，到底该何时调整，需要项目经理审时度势了，只有经验借鉴，而无定律而言。

3-历次历史计划与当前计划对比。作为管理者，需要斟酌历次历史计划与当前计划的不断对比，虽然每次变更都在控制之内，但项目能够按时或者稍微提前完成，会节约双方的投入，如果历次计划调整太大，对当初商务承诺造成影响，也是巨大的项目风险。千万不要让最终执行情况偏离最原始的计划太远，这对你和其他管理来说可不是什么好事。

4-执行控制周期要合理恰当。执行控制周期是管理者掌握项目信息的频度特征，除了项目经理外，其他高层管理者往往不会每天跟踪项目状况。所以，作为项目经理或者其他高层管理者来说，一个合理恰当的控制周期，会让你得到充分的项目信息，最大程度地保证信息对称。

通常人们习惯以项目里程碑作为控制周期，对于大中型项目，里程碑周期长的，常常以周、半月度或月度为周期。对于重要项目阶段，甚至以天为控制周期。

具体的执行控制周期依项目情况而定，旨在保证信息有效而全面地在双方管理者之间传递。

5-执行调整动作与偏差。管控中的控制是通过计划的跟踪与偏差修正来完成的。项目经理和管理者们的责任就是对比项目进度计划，找到偏差，不论正偏差还是负偏差，度量偏差的程度，不同偏差程度采取不同的处理策略，这个依据项目计划管理计划（对项目计划进行管理的计划）而执行。

比如，通常我们用进度偏差的百分比来控制采取什么样的调整动作。对于达到或超出预定偏差比例的，需要立即采取纠正动作，于是出现了加班、加人等赶工的动作。

同时，还有其他很多控制标准，比如按照工作日定义调整动作，或者按照成本偏差定义调整动作等等，依据你的经验和项目情况而定。

上述是“精确制导式项目管控模型”的简单描述，记住其中的要点，相信会对你的项目管理有所帮助。（e-works博客）