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转型失败误区

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    人法地,地法天,天法道,道法自然;道生一,一生二,二生三,三生万物。

    世间万事万物,莫不如此。

    而作为企业,又如何去循从道家之法,由一而去生万物呢?

    事实上,有很多企业,是只能生出一,却生不出二,生出二,却生不出三,生出三,却无法生出万物,而能生出万物的可谓就是伟大的企业了。

    任何一个企业都必须要经过从小到大,从起步到发展壮大的过程,而能否成功完成这个过程,每一个临界阶段的转型都至关重要。

    现实生活中,有很多企业希望能通过成功转型达到企业上一台阶,走向新的辉煌,但事实上,很多企业在转型过程中都存在着很多问题,以至于转型失败,其结果是企业破产者有之;转型失败,重回起点者有之;转型失败,从此不谈转型者有之(注意:中国人有一朝遇蛇咬,十年怕井绳的传统思维模式)。

    转型失败的案例数不胜数,原因何在?

    柳传志有个“三不做”,其实完全可以做为企业转型的基本宗旨。柳传志的“三不做”是:“没钱赚的事不做,有钱赚但投不起钱的事不做,也有钱赚也能投得起钱但没有合适的人去做的事也不做。”

    转型失败中,柳传志的这三不做原则,犯后二点错误的是普遍现象。那么就有人说了,我怎么投不起钱啊?项目前期投资的钱我都是准备好了才开始转型的,可问题是项目后期的钱你准备了吗?在转型过程中,达不到赢利预期时,你的预备资金准备了吗?这是其一;其二,合适的人很关键,注意,是合适的人,而不单纯只是有能力的人。所谓合适,我的理解就是象量体裁衣,而不完全是能力很强、经验丰富的人。具体一点来说,企业转型,是风险与机遇并存的一件大事,往往那些从大企业、成功企业出来的人,不否认经验很丰富,能力也很强,但往往犯了一个致命的错误,就是全套模仿,生搬硬套,按过去的一套成熟管理大企业办法管理转型过程中的中小型企业,就象建国初期我们学习苏联老大哥一样,全套模仿,这样做注定是要失败的。

    有这样一个老板,过去做某央企上市公司负责人多年,后来退休开了一家小公司,结果发现怎么管也管不好。用他的话来说就是:过去就是管几个主要负责人,有什么事直接一分工,但现在就不行了,大小事都要过问,结查倒发现自己有很多不懂的地方,也经常犯错,这就是问题所在。大企业管理机制健全,分工明确,而中小企业就完全不同,中小企业转型过程中的人才引进往往就犯这样的致命错误。

    其次,再借用马云一句经典言论:今天很残酷,明天很残酷,后天很美好,但大多数人在明天晚上死去。什么意思呢?二个字,就是“坚持”。事实也正是如此,正因为现状很残酷,企业才要转型,向美好的后天转型,但转型的过程中肯定不会一帆风顺,一帆风顺的那是命好。也就是说,在转型过程中肯定会遇到各种各样的坎坎坷坷,作为转型企业,如果不能及时找以有效解决之道,克服困难,坚持到底,那只能注定转型失败。这样的例子在生活中也不少见。

    一般来讲,比较常见的有二种转型:经销商转型和营销模式转型,我们通过案例来分析。

    经销商转型

    某白酒经销商,做代理十余年,生意红红火火,积累了大量原始资金。后趁机买下原代理品牌A酒厂,想着自己代理A酒多年,网络健全,以前A酒本地市场的销售基本属自己一手垄断,怎么样都可以做好,但没想到的是事与愿违,转型失败。

    问题1:收购A企业时,用去了大量资金,加之处理企业内部人员遗留问题,员工买断、企业改造、公关处理等,企业经营资金上出现了问题,手头流动资金仅仅够勉强维持企业运转,再没财力去维持市场和品牌。

    问题简析:很多经销商,在做经销商时基本都是做自己力所能及的事情,所以才会做比较踏实,并逐步取得发展壮大,但一旦转型为企业家时,就会因为名誉、帽子、政府等因素而心理上发生微妙变化,失去理智,常常会做一些不在自己承受范围之内的事,经销商转型也多出现这种情况。如果说前期收购一家企业要1000万的成本,那么后期管理和市场维护就需要二个甚至三个1000万,经销商转型时,如果只考虑前期投入,不考虑后期维护,那么就很容易接到一个烫手山芋。

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发布:2007-07-01 12:21    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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