提高战略管理水平促进医院平稳发展

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

战略管理在盈利性组织和非盈利性组织管理中的应用越来越广泛。医院战略管理是确立医院愿景和使命，根据医院外部环境和内部经营要素设定医院目标。保证目标的正确落实并使医院愿景和使命最终得以实现的一个动态过程。由于我国医疗卫生行业历史发展的局限性，我国医院既缺乏直接的市场竞争压力，也没有战略管理的经验，战略管理处于管理实践上亟需但实际上不敷使用的困境。认清当前战略管理的必要性，分析我国医院战略管理困境的表现形式，找出解决战略管理困境的措施与对策，有助于提高我国医院战略管理的水平，促进医院的长期稳定发展。

1、我国医院实施战略管理的内涵和意义

在传统的计划经济向社会主义市场经济体制转变过程中。我国医院经历了从经验管理到科学管理、最终到战略管理的时代跨越。在计划经济时代，医院在国家计划指导下，无需市场竞争，领导人依靠经验管理医院内部医疗事务；改革开放以后，国外的科学管理理论引入国内。在提升我国企业管理水平的同时，也影响了我国医院管理者的思维，医院管理引入了科学管理，现在，医疗保险制度改革、医疗卫生体制改革、医药流通体制改革使医院面临更加复杂的环境和激烈的竞争。医院管理的难度更大了。在激烈的市场竞争中，医院要想立于不败之地，并不断发展壮大，就必须清醒地分析、认识医疗制度改革和社会变迁中的机遇和挑战，把握发展方向，制定长远的发展规划，实施战略管理。

医院战略管理的内涵与过程

医院战略管理是对医院长期性、全局性发展的目标、途径、手段的谋划或方案制定。医院战略管理的主要任务包括：提出医院的愿景和使命，凝聚人心，指明发展方向，确立医院基本发展态势和市场竞争的策略，制定医院职能战略，把长远、全局性的战略和目标落实到医院具体部门的日常工作中，在服务对象确立、诊疗技术选择、质量水平提升、服务特色塑造、人才队伍建设、信息技术支撑、财务资源支持等环节上建立具体行动方案、财务预算和工作程序。

战略管理的工作流程包括四个环节：

首先是战略分析，运用分析工具描述国家政治、经济、社会文化、技术方面的变革。医疗机构、医药企业等相关机构的竞争状况，为战略制定打基础；第二步，在战略分析的基础上，结合医院自身条件，选择合适的总体发展战略、竞争战略和职能战略；第三步，在战略指导下，整合组织、人力、财务、信息等资源，落实战略；第四步，战略控制与调整，在战略实施过程中监视战略是否偏离原定目标，是否遭遇了重大的环境变化而需要对原定战略进行调整。

医院实施战略管理的意义

实施战略管理对我国医院的改革和发展具有重要的现实意义。首先医院战略管理有利于提高医院管理效能，有利于解决看病难、看病贵的问题。近年来医疗制度改革，医院在获得大发展的同时，忽视了患者及社会的承受能力，形成了患者与医院之间的对立。战略管理能促使医院管理者更长远地、全面地思考医院发展与社会承受能力的关系，降低成本、优化服务、提高管理职能。

其次，战略管理能保持医院的可持续发展。在现行政策下，医院满足于现状的懒惰思维和负债经营的激进思维并存，使我国医院经营风险日益凸现，战略管理能指导管理者在环境的机遇与自身条件的可能上作出正确评判，树立符合社会需要和医院自身条件的发展目标，保持医院的稳定经营。

第三，战略管理可以促进医疗机构的资源重组。在“三医”改革不断深入的今天，医院的重组无法避免，从战略的高度审视医院间的优势、劣势，选择合适的重组方案，合理配置医疗资源，形成结构合理、优势互补、功能齐全、效率优先的医院集团。

2、我国医院战略管理的困境

医院实施战略管理是时代需要，是医院长远发展的需要，已得到医院管理者的承认。但在实施战略管理过程中，由于战略管理在我国发展历史不长，医院管理者的战略素养不足，受长期的经验管理思维的影响，再加上市场本身的不完善，使战略管理出现了需要与现状不符的困境。这种困境是由于以下因素产生的。

战略管理无文化基础

医院实施战略管理的一个主要限制因素是医院文化还未能接受战略管理理论的价值体系。医院的管理层及一般员工长期浸润于医院稳定发展的氛围中，缺乏足够的竞争观念、危机观念、效率观念，对新的医疗卫生体制下医院长远发展的目标可行性、实现目标的风险性既没有清醒的认识，也缺少认识的能力。政府卫生行政主管部门在机制和意识上还没有给医院更大的决策空间，医院高层管理者在不完善的激励机制下可能也没有长远规划的决心。

战略诊断模糊

战略诊断是在完备、准确的环境指标基础上运用战略分析工具对战略环境的特征进行描述，战略诊断包括医院的一般战略环境分析和行业竞争环境分析。在我国这个特定的医疗市场，战略分析所需的行业指标数据不容易得到。行业环境数据一方面应当是能及时地、准确地反映当前的医疗行业状况，另一方面又要具有历史的、积累的性质，能够反映未来发展趋势。我们现有的数据绝大多数来自于卫生行政部门的疾病统计、卫生资源存量等静态指标，而战略分析需要的医院经营指标则是空白。如某外资医院想在大陆开设一个耳鼻喉专科医院，却无法找到某一地区耳鼻喉科的业务容量、竞争者数据。国内没有中介机构专门收集、整理、研究这类数据，医院自行收集、筛选、整理数据是一个工作量大、难度大的事情，难以短期内完成。缺乏可靠的市场数据而作出的战略分析是模糊的。

战略管理工具不完善

战略管理是从国外企业管理领域引入到我国医院管理领域的，它所使用的管理工具如PEST分析法、波士顿矩阵模型，大都是在西方发达国家的市场经济条件下总结出来的，应用到我国医院的战略管理上，既有一个市场条件的差异，也有行业的不同。用这些工具来决策，虽然从原则上是用科学化、规范化管理代替经验性、随意性的管理，但实际上最终只是生搬硬套，在错误的基础上用错误的方法得到错误的结果，与战略管理的初衷相违背。

战略条件不完备

国内医院战略目标往往目标过大，不切实际，与医院自身条件不相符，如东北某地级市职工医院集团要做“全国最大的医疗服务集团”,脱离实际的目标缺乏资源支撑，只能成为空中楼阁。公立医院在政府卫生行政部门的管制下，无法按照市场发展的需求实施自己的发展战略，有的医院因区域卫生规划限制而无法错过发展机遇。

战略僵化或缺乏稳定性

战略制定仅仅是为了赶时髦或者应付上级部门的任务，规划挂在墙上，放在橱子里，没有执行。在医院的主要领导人更替后。后任对前任的战略规划不予承认，另起炉灶，重新制定新的战略。使战略缺乏稳定性和权威性。

3、克服医院战略管理困境的对策

面临重大环境变革的医院不能因为战略管理的困境就轻易放弃战略管理。恰恰是要通过采用有针对性的对策，强化战略管理，走出困境。

塑造重视战略管理的医院文化从思想上重视战略管理，把医院的长远发展置于一个有计划、有步骤、有基础的科学管理体系中，不再用“拍脑袋决策”和“随遇而安”的思想处理长远发展问题，并把这种观念传播到医院管理者和医护员工中间，形成重视战略管理的文化氛围。

提高医院高层管理者的战略素养医院高层领导、特别是主要领导人的战略素养往往决定了一个医院的战略管理水平。优秀的领导者对外界环境具有敏锐的直觉，能够从政策的调整、市场的变化、社会的冲突中发现医院发展的机遇与威胁，善于借鉴他人的经验，用创新思维解决战略决策的难题。

正确使用战略工具和数据在缺乏数据积累的情况下进行战略管理，一方面要立足于自身，坚持建立自己的信息系统，从他人的研究积累的相关资料中获取有用信息；另一方面需要善于借助外脑。近几年来，医院管理咨询公司开始出现，医院通过具有良好专业背景和职业道德的咨询人员帮助战略决策的数据收集、战略工具的使用，不失为解决战略决策问题的一条捷径。在应用战略工具时，学会扬弃，在战略思路清晰的条件下，可以使用模糊决策，直觉思维代替模型决策。

强化战略执行如果说解决战略有无的问题相对比较容易的话，那么战略执行涉及的人员和环节更多。战略得以正确执行的前提是战略符合医院的实际。其次，战略实施需立足于医院职能战略，对医院各种资源和能力整合，形成核心竞争力。