探讨医院“战略”和“绩效”之间的关系

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随着医疗市场的开放，进入医疗市场的资本越来越多，给中小型医院的内部管理带来了严峻挑战。莆系医疗的绩效考核式的管理取得了一定的成功，而其快速回本的战略规划也越来越不适应当前的医疗市场!医院的战略目标应如何制定?什么样的绩效管理能保证医院战略目标的实现呢?医院应该怎样考核才能更有效?笔者经过多年的医院管理经验总结出了医院“战略”和“绩效”的关系。

绩效考核为何战略先行?

战略就是医院发展的方向，“医院战略规划”是指依据医院外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。笔者调查发现，国内70.5%的医院缺乏有效的战略管控系统，特别是对战略性关键点把握不清。自新医改实施以来，中国医院的经营环境发生了很大变化，面对复杂多变的医疗市场形势，无论是医院投资者还是医院管理者，都需要提升战略规划方面的能力，以应对新的挑战。

笔者走访了国内外众多大小医院发现，时至今日仍有不少尤其是国内医院老板或者院长都对战略绩效管理存在很大误区，甚至部分管理者采用绩效考核就是急功近利，利诱员工而不是人性化管理。部分医院开办了数年老板和院长还存在着个人英雄主义的倾向，他们不关注员工的主动性和满意度，相信靠自己个人的能力就能把医院做好。但是当医院发展到一定程度时，管理者就算有三头六臂也忙不过来，需要依靠管理的规范化和团队每一个成员的积极参与才能做好。
 

　　如何定战略?

笔者调查某省医院的工作中发现有22%的医院以市场营销部门所汇报的业绩为基础，经过内部协商调整后得出全年的目标，有45%的医院主要根据过去几年的业绩发展趋势来确定当年目标。受访者在以往的绩效目标制定中遇到最突出的问题是不知道用什么样的科学系统的方法去制定战略目标，其次是如何绩效落实和提升团队执行力。

绩效让战略落地

有效的绩效管理能让战略目标很好地实现，那么，如何通过绩效管理让战略目标落地?笔者认为应该通过以下八步来实现。

第一步，明确战略，统一思想。医院尤其是民营医院很重要的战略是聚焦，引起国外的先进治疗技术和疗法与自身的现在资源和服务结合起来提升团队竞争力，加大临床科研力度或者引进力度，提供更有竞争力的疗法和诊疗方案。

第二步，调结构。通过精减结构，强调职能的指挥效率。

第三步，调薪酬。避免科室干多干少一个样，医院管理者应该根据科室不同，门诊量科室投入来细化薪酬结构。

第四步，定目标。这个目标既有医院的目标，也有科室的指标，并且不同科室是不一样的，还有30%是机动的，因为当时情况不太清楚，留了一些主观性的评价。部门的指标更多要结合部门的工作来做。

第五步，变策略。要谈性能指标，要向终端客户转变。从产品营销转向方案营销。

第六步，做计划。只有把这些举措转化为行动，目标才有可操作性。

第七步，强体系，抓两头、固中间，打通五条线。固中间是现场的管理，打通五条线。第一，产品线;第二，品质线;第三，产销线;第四，服务线;第五管理线。这五条线作为整个内部管理的方法。

第八步，也是最后一步，评先进。最后对员工的表现要有公正的评价。

笔者认为现代形态的文化价值观应建立在能力价值观的基础上，在市场经济、知识经济和信息经济条件下，人生的一切追求、一切活动首先应该围绕如何充分正确发挥人的能力而转，因此在对组织和成员的行为表现进行评定和奖惩时，应该首先看其能力的发挥及其为社会作出贡献的状况。