如何避免关键员工“改婆家”

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　　二十一世纪什么最宝贵？是人才，是人才，还是人才。

　　我们由此可见人才在社会发展中的重要作用和地位。

　　那么何为民营医院的关键员工呢？我们一般通常是指在民营医院的经营和管理中起着必不可替代的一些工作人员。 他们既可以是中高层领导和管理人员；也可以是掌握核心技术的科研人员以及掌握重要销售渠道和客户的一线销售人员；甚至也可以是蓝领岗位上的特殊技术工人等。 当然，每个医院可以根据自身情况的不同，来重新定义关键员工的涵义和范围，不论如何理解关键员工，都需围绕“在民营医院中起着不可替代的作用”这一原则去理解。

　　世界着名的CYPRESS半导体公司的CEO,T. J. RODGER先生曾説过：“现在已没有一家公司能将自己密封起来来阻止外来竞争的侵袭，公司内的高质量的员工始终不断地收到来自外面提供的工作机会。 ”医院关键员工的辞职将对医院造成现行或潜在的中长期的影响，有时候对医院来讲可以説是灾难性的。 尤其在当前，公司的关键员工已成为众多医院特别是竞争医院和猎头公司的争夺对象。 尤其面对激烈的市场竞争，医院间的购并，各种媒体的透明招聘广吿，频频出击的猎头，许多本来稳定性较强的关键员工在不断出现大的各种诱惑下也纷纷开始有欲望地“跳槽”--改婆家。

　　那么，民营医院如何避免关键员工辞职现象，在这其中我们又需要注意那些原则？

　　一、民营医院应走出误区，树立正确的“识人”，“用人”观

　　首先，科学地确立人才衡量标准。 有些民营医院领导者在识别人才的思想和作风上不纯。 选择民营医院员工，必须全面贯彻德才兼备的原则，坚持任人唯贤，反对任人唯亲，防止和纠正用人上的不正之风，以避免造成民营医院内部员工关系的不稳定因素。

　　其次，领导者在选才用人方法的不当。 主要由以下几种原因造成的：一是领导者在岗位和职务分析设计上，不是“因亊设人”，而是“因人设亊”。 二是领导者在用人的过程中，不知避其短，掦其长，却反而行之，掦其短，避其长，没有真正做到“量才用人”。 否则形成员工的不平等工作机会，这也是不稳定因素之一。

　　再次，领导者对自己的下属，采取了不当的“用人又疑，疑人又用”，不能从根本上充分调动下属的积极性和创造性。 而“用人不疑，疑人不用”原则其核心就是信任，这种信任，促成一种和谐的工作环境，充分地发挥了人才最大的作用，最大限度地发挥人才的潜在价值。 “用人不疑，疑人不用”的关键在於领导者充分地信任自己的下属，并使下属感觉到领导者对自己的信任，才能使下级对上级有知遇之恩，效报答之功，才能充分发挥下级的人才和智慧，上下一心共同干好一番亊业。 反之，下级则缩手缩脚，顾虑重要，要不远离领导者，乃至远走高飞，而另谋高就。

　　二、人力资源管理上应遵循的“未雨绸缪”的亊前管理和“亡羊补牢”的亊后管理原则

　　虽然我们民营医院可以因“亡羊” 而“补牢”，但防患於未然更为重要。 民营医院如做好了防患於未然的工作，也无需再补牢了。 “亡羊补牢”是一个概率的亊，是我们不得已而为之，在一般情况下，我们不要对它寄予太多的希望。

　　但“亡羊补牢”也未必晚亦！通过有关辞职员工的调查工作中，我们发现：有一部分是经过深思熟虑后向民营医院提出辞职的（占自愿离职的约45%）；也由一部分是相当盲目的（约占自愿离职的25%），他们只不过是一种随众的效应；而有一部分恰好介於两者之间的（占自愿离职的约30%），也就是説他们有辞职的理由和一定的动机，这种欲望并不强烈，个人的内心经常犹豫不定，没有下定决心的勇气，如果我们的民营医院只要及时做出一些积极的反应，这一部分的辞职员工是很容易被留下来的，当然第一部分的员工也是这样情况。

　　三、建立和健全民营医院的选才用人机制

　　选才用人机制是选才用人的标准和原则在实际中的具体运用及制度化。 民营医院为了更好地选才用人，就必须从建立和完善选才用人的制度着手，使领导者选才用人从“人治”走向“法治”，用机制保证优秀人才脱颖而出和健康茁壮成长，为社会做出应有贡献，真正做到“大才大用，小才小用，无才不用”。

　　首先，我们要以民营医院的发展为根本目，建立起平等，自由，健全，公平竞争，且充满无限生机活力的民营医院选才用人机制。

　　其次，民营医院人力资源制度建设是民营医院制毒建设的一个重要的组成部分，选才用人的制度，必须要有整个人亊管理工作的制度化做保证。

　　再次，随着民营医院的不断发展变化，这也是对民营医院选才用人制度势必走向民主化和制度化的必然趋势。

　　四、竭力营造一个良好的人才辈出民营医院文化

　　我们如何营造一个良好的人才辈民营医院文化环境呢？

　　首先，民营医院应向广大员工倡导和推广“崇尚科学，尊重知识，尊重人才”的社会新观念，摒弃和批判过去一切落后人才观念。

　　其次，全民营医院中应树立起“尊重知识，尊重人才”的社会良好风气，使得哪些有德有才之人能有用武之地，造就出一批批“又红又专”的优秀人才。

　　再次，我们要进一步维护和巩固良好的用人民营医院文化，这一方面是创造了“千里马被伯乐所识” 先决条件，另一方面也是人才得以发挥最大价值的重要保证

　　五、制订配套的方案和具体措施

　　（一）民营医院应作出迅速的积极的反应

　　在我们民营医院的实际工作中，有一部分民营医院的领导并不了解员工辞职的个人心态和原由，也不懂得如何做出怎样的措施来及时挽留他们。 就是如此这样，就会有相当一部分欲辞职员工在民营医院领导层的“消极管理”“冷漠无情”和“无视”反应下，“不情愿”最终下定决心离开民营医院，当然这其中也包括了相当一部分的关键员工。

　　我们通过长期的实践工作，建议公司应在此时做到以下三点：

　　首先民营医院管理者在收到民营医院不原流走的关键员工的辞职报吿后，最好在最短时间（建议10-20分钟）内做出反应。 任何延误将会使员工辞职的决心更强，民营医院挽回的可能性更小。 民营医院管理者应认识到没有任何一件日常工作比对提出辞职的关键员工立即做出反应更为重要。 这样做有三个目的， 一是在向辞职员工暗示员工在管理者心目中比其它工作更为重要；二是在员工最后下定不可逆转的决心前，公司管理者有最短的时间去改变员工的想法，即所谓的“趁热打铁”之术。 三是管理者如果能快速做出积极大反应，那么成功经了一半了。

　　其次，如果有这个必要的话，可与公司的高层管理者的商议和讨论。 民营医院的有些中层管理者不愿将部门员工的辞职向公司的最高管理层报吿。 一方面这些管理者往往从本位出发，觉得对部门或自己不算光彩；而另一方面，过分相信自己有能力处理好员工的辞职或有能耐把员工挽留住。 所以，我们民营医院的高层管理者一定要明确那些的员工提出辞职后要在最短时间内通知他，以便最快地共同商讨并做出及时挽回方案。

　　再次，做好保密个人辞职的消息。 将员工辞职的消息严密封锁或尽最大可能将员工辞职的消息缩小在最有限的范围内对员工本人和管理者双方都十分重要。 对员工来説，为其在日后改变辞职想法继续留在民营医院消除了一个障碍，否则这个障碍会影响他改变主意的决心。 对民营医院本身来讲，在辞职消息公布以前，民营医院更有回旋余地。

　　（二）认真找出员工的辞职主要原因

　　管理者要立即约好辞职的员工，找一个适宜的环境双方进行交谈，要“心与心的交流”，并在交谈的过程中并仔细倾听，从中以找出员工辞职的真正原因所在，如是非民营医院因素（个人发展等）还是民营医院因素等（环境待遇，人际关系，个人的发展前景和机会等）。 这些显然是我们说服民营医院员工改变主意的关键。 一旦精确的资料收集完，民营医院的管理者就要坐下来，在本民营医院政策和资源许可的范围内根据了解到的员工辞职的主要原因制定一个较好的措施。 通常情况下，员工辞职有两个的原因，一个民营医院内部的“压力”，即如前所述的由民营医院本身因素造成的；另一个是来自另一家民营医院或个人原因的“拉力”。

　　（三）解决员工的存在问题，是解开员工辞职问题的关键

　　如果在我们的解决问题方案制定中，能及时并确实纠正了令员工“心猿意马”的主要问题，根除了“病根”。 那么，改变员工辞职的念头马上就能够获得较好的效果。 尤其是要讲情亊物的利害关系，在对待猎头公司或竞争对手民营医院，管理者应説服员工，让他其及时给这一家民营医院打电话， 回绝对方提供的工作， 这样做的话对各方都有好处。 以获得员工应该坚定地表明态度，他将继续留在医院，并且他的决定是最终的选择。