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人力资源管理信息系统

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绩效项目管理中的软硬兼施

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第一个:高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识

  昨天晚上我们就在进行一场博弈,我,公司执行副总裁、采购部经理,三个人对采购部的定位出现明显差异,同时对这个部门整个绩效目标也出现了严重差异。很难统一。你想把公司、把老板的战略分解到各个部门去,这是一件很不容易的事情,说起来简单,但是做起来很难。

  第二个:管理人往往欠缺考评员工的技能或素质

  公司管理人员往往在考评的时候,很难所有人都有一个公平的标准。有人认为95分及格、有人认为90分及格、有人认为80分及格,最近我们做了一次干部评审,六个人评审小组,对我们某个部门各个职位的竞聘,公开竞聘,六个人给一个人面试,结构化量表发给大家了,也进行了评价标准的培训。结果在打分的时候,你会发现对同一个人的评价总共5分,最高有4分,最低2.5,差距就是这么大。这里面评价标准不一样,很难让一个公司所有经理有一个统一的标准。

  最难的事情是第三项:信息平台不能有效率地提供考核数据

  比如说客户满意度指标怎么来统计,你的CRM系统能不能出来这样的数据。如果没有一个庞大的数据系统支持它,很难要到我们考核的数据。假如薪酬成本占整个流水的比例,就是考核我的一个指标,这个指标很容易放大,也很容易虚掉,如果没有底层的数据支撑系统,专靠二十个公司人员的报告,这个公司结果上来极有可能是失真的。

  第四个是:绩效体系设计的过程比较复杂

  一堆考评,一堆方法,而且我们发现大部分HR人员特别善于研究绩效考核流程,怎么把流程做得相对公平。按照我的观点,我们犯了一个原则性错误,设计很复杂,员工很累。这个时候你就不能按时完成考核工作,结果耽误发工资,员工有抱怨,大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发,对员工来说这个绩效就没有意义。

  还有一个:不患寡只患不均,大多数人都会认为自己是不错的,也包括我本人,当上司给自己评价,给部门同事都评价的时候,公平性就显示出来了。一般都会有一个偏差。偏差能够导致员工的不满意。

  我们该怎么做?怎么来考虑构建绩效系统!这是一个很难的问题,尤其是在迪信通,因为历史的原因,迪信通形成了一个相对分散的管理体制,各个分公司的权力比较大,而相对总部的职能权限比较弱。分公司老总只对老板感冒,大部分民营企业都是这样的状态。换句话说,总部说的话,基本上是不管用的。最开始老板说的话不管用,逐渐老板说话管用了,最后变成我们这些部门说话不管用。

  我刚进公司的时候,一查公司电脑,里面有四个考核制度,前四任HR经理留下的,一人做了一个,而每个人都做了三个月就走了。中间有一次录节目,碰见了一个知名的hr人士,也断言做不了半年。

  我们再分析分析我们的员工结构,我们总部目前基本上有几类人员:第一类,空降兵,基本上都是外企、留洋回来的,都是高手;第二类是土生土长的,从一线销售员成长上来的,学历不高,素质也不高,但对业务非常熟悉。

  于是根据老板的要求,从2006年3月我们就开始推行绩效,结果到了8月份,基本上就发现我们再做流水作业,各部门打分都是主观的。没有计划,没有总结。后来有的部门在评价结果的时候就发现评价结果都一样,我让部门经理评出个一二三名来,他们说我们部门各个都很出色,都是A,或者都是B。我说必须排出一、二、三名,他就说:那我和老板说,我们怎么怎么样。到8月份我们就发现,不能再向前推进绩效了,再推我就变成第五个了。到底怎么办?我就开始研究。

  经过研究,我们发现,在绩效的概念在我的理解和老板的理解后来出现一个偏差,老板认为绩效就是把KPI做出来,但是我在研究导致公司

发布:2007-04-02 09:37    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]

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