员工失误后HR的反思（二）

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最后，我的决定是除报请公司考虑该件事与我本人年度绩效结果的关系外，不对他人作任何惩罚性处理。做出这样的决定是基于几点判断：1.此次失误不是责任心的问题，因为该员工的工作表现和能力大家有目共睹。

2.质量设计是公司关键岗位，一旦处理不当，团队其他人的工作就会束手束脚放不开，最终影响到公司的绩效。

3.公司生产流程存在问题。产品工程师在订单高峰期一天要处理几十份不同要求的合约，涉及参数非常多，若没有流程的保障，偶尔出错的可能性很大。试想我们在纸上画个直径不大于5mm的圆，无数次点击该圆，谁能保证每次的点击都在圆圈以内？

4.公司惩戒制度的目的是防止失职现象的产生，而不是将潜在不合理的业务流程、管理盲点掩盖起来。

我与上司做了沟通，并得到了该处理方式的首肯。决定公布后，出乎意外地得到了员工正面的积极反响。大家工作热情高涨，包括失误员工本人，不仅能够放开手脚大胆工作，且在日后流程改进、防止出错上主动做了大量改进工作，我个人也觉得威信更高了。

效率&公平原则

梳理上述事例让我体会到，企业的各层管理者不能仅就工作任务或工作目标而工作，更要将工作目标中的组织和人力视为中心。组织在人力资源管理中坚持两项基本原则：效率和公平原则，原则把握得好，能起到正面效应，反之则会削弱组织的能力。

从失误员工个体来看，该员工的岗位态度和工作行为是吻合的。如果我们施之严厉处罚，就会造成他的认知失调，对于他来说会产生两种调整结果：1.可能消极怠工，因为少做少错，不做不错；2.可能为维护自己权益而抗争，最终辞职走人。这两种结果都不利于组织的发展。

从集体的角度来看，个体行为影响到集体中其他人的行为，若处理不当，会使其他员工形成事不关己、高高挂起的态度，他们心中想的是以后加倍小心，不要被管理者抓住把柄，或强烈要求调离此部门，而不是像现在这样相互补台、共同改进业务审核流程。

我个人的感悟是：首先，管理者或者中层管理者在带领工作团队时，一定要设法营造出适合该团队的工作文化。具体做法就是通过沟通，了解个体对组织和工作环境的需求，并改变个体的态度，使团队成员的认知达到较高的一致性，并借此提高他们的忠诚度。

其次，在奖惩方面，企业管理者要分析，不同工作团队中成员对激励因素的敏感程度，并据此设计出适合的激励方式。比如在以量为衡量绩效的团队中，可能用增加奖金或提薪作用会起到明显的激励效果；在以知识能力来衡量绩效的团队中，则用对人价值的认可来激励作用效果可能会更好。

点评：人力资源管理没有程式化的管理方法，而是以效率、公平为原则，通过研究个人、集体以及环境，来发现并形成最适合完成管理目标的人的组织和管理形式。