有一位HR曾向我讲述过这样一个故事

那是一个规模很小的企业，也就几十号人。当时企业运转的非常不错，因为人数较少，沟通也不存在什么问题。但是，他们公司领导认为企业不够规范，要求进行内部整顿。

于是这位HR引入了一系列的流程管理和内部控制规范。随后，尽管企业的运行规范了，但问题也随之而来，原来只是一句话的事，现在需要通过流程流转若干环节;原来各个部门主管只需向老板简单的直接汇报即可，现在改为每周总结后，为了让总结更加规范，需要花费大量的时间写总结。如此事例，还有很多……

一个运转良好，反应迅速的小企业，就这样慢慢把运行节奏降下来了。后来，老板发现了这个问题，宣布取消了变革。一场耗时、耗钱的变革就这样收场了。

反思变革的意义，其实，还不如让我们静下心来仔细考虑一下这样几个问题：我们为什么要改变现状；改变现状能带来哪些影响力？改变现状真的能帮助企业获得更多的效益吗？

人人心中有一杆秤，老板心中更有一杆秤。尽管所有人都宣称HR很重要，但对于老板而言，尤其是中小企业的老板，HR的重要性还远不能和业务部门相比。这并不是老板有意偏向，而是由各部门对企业生存和发展的价值所决定的。越是小企业、越是处于发展初期的企业，业务部门的重要性越高。

对于老板而言，重新招聘一个HR经理的难度要远远小于重新招聘一个生产经理或销售经理。更何况受此影响的可能不只是一个经理，而是整个部门。由此可见，当HR部门与其他业务部门发生冲突时，老板偏向业务部门似乎是不可避免的。

了解了HR在老板心目中的位置，我们再回来谈谈HR推行变革的事。在企业里，可能HR人是最有责任心和事业心的了，正因如此，很多HR人都希望通过推动变革或内部规范来完善公司治理。但是，很多时候，我们在变革或推动内部规范时，是否过于重视推行某一制度带给企业的好处，而忽视我们推行变革的目标了呢？

HR经理不仅是公司执行的标兵、职业化的表率，同时也是公司的文化推动者和人才战略的实施者，本身就是战略管理者，他要考虑公司的持续性发展，所以，要做招聘工作的工业化，就是将上面做的工作标准化、流程化、工具化，做传承。不论谁来接替他的工作，公司的招聘工作依然可以高效率地运行。

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发布：2007-06-16 11:08 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]