浅谈绩效管理之“管”

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在《浅谈绩效管理之“理”》这篇文章中，我们深刻分析了绩效管理中的理，那么是不是做好了绩效管理过程中“理”的环节就意味着hr的绩效管理职能履行完毕了呢？其实在漫漫绩效管理征途中，仅仅是走完了一半的路程。Hr还必须要花费精力设法做好绩效管理中的“管”的功夫。
    首先，“管”好绩效计划关。“凡事预则立，不预则废”。绩效计划是绩效管理系统的关键步骤。在绩效计划环节，hr要重点关注以下各方面：第一，绩效相关者尤其是直线经理和员工（被考核者）是否积极参与周期内绩效计划的制定工作。第二，还必须关注绩效相关者在制定绩效计划时是否充分地将企业总体发展目标（短期、中长期）与部门职责、岗位职责有机的结合来思考并设计其考核指标和考核标准。第三，所选取的绩效指标是否是驱动部门或岗位成功的关键因素并且有效支撑企业总体发展目标。第四，考核指标和考核标准是否合理。判断合理与否的标准就是考核指标和考核标准是否符合“SMRAT”原则。最后，需要关注的是绩效计划是否是直线经理与被考核者双方达成一致的结果；并且关注双方是否就这份达成一致绩效计划建立了相应的约束机制---双方是否签订了绩效契约。
    其次，“管”好绩效培训关。Hr在企业绩效管理活动中扮演的角色是咨询师和教练。因此，切实为绩效管理相关者提供绩效管理技术培训与咨询才是履行职责的表现。那种大包大揽式替绩效管理相关者包办其自身职责的行为，是做不好绩效管理工作的。通过绩效管理培训，让绩效管理相关者理解、认同绩效管理，才能积极参与。“磨刀不误砍柴功”，hr事先下点功夫做好企业绩效管理相关者的绩效培训工作才能真正做到“事半功倍”。
    再次，“管”好绩效考评与绩效反馈关。绩效考评是对周期内被考核者按照事先双方达一致性的绩效目标进行评估的环节，目的在于肯定优点，发现不足并按照通过绩效反馈面谈达成新的绩效改进计划切实加强改进，进而达成改善并提高绩效水平的目的。绩效反馈即绩效面谈，它不仅仅局限于绩效结果的反馈面谈，而应当是贯穿于绩效管理的全过程。中国本土企业尤其是中小民营企业对泊来的“绩效管理”呈现出“水土不服”的现象的要因之一便是忽视甚至人为地省略了“绩效反馈（绩效面谈）”这一环节。偶尔没有丢掉这一环节的企业，其绩效反馈也走样了----只是单纯地就员工的考核结果进行简单粗暴的反馈。最终的结局是导致绩效面谈双方要不是“不欢而散”，要不就是“相互扯皮”。因此，hr在绩效管理活动中强化对绩效反馈（绩效面谈）环节的“管”控，并适时为考核者（直线经理）和被考核者（员工）提供适当的绩效面谈技术培训的话，或许能够增强企业绩效管理的“免疫力”吧。而对于绩效考评环节的“管”，hr只需关注直线经理的考评结果是否公正，同时适时为其提供相关考评技术咨询与培训，就算“功德圆满”了。
    最后，“管”好绩效结果应用关。绩效管理是否有效落实，关键在于对绩效结果是否能够得到“不折不扣”地执行。值得一提的是，在“管”好绩效结果应用之际除了强调“按章办事外”更应该注重“人性关怀”；做到“刚柔并济”总比一味坚持原则会让绩效管理结果应用更加有效。
 

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