企业留人三层次

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前几天公司组织学习马明哲先生的《平安心语》，有句话给我留下了深刻印象：好的人才是用心请回来的。平安银行的理查德先生就是被平安的诚意打动，在事业的上升期离开花旗银行，加盟了平安。
    得人才者得天下，周文王姬昌曾经为姜子牙驾车，刘备为了孔明三顾茅庐，曹操为了一个许攸竟然光脚出迎，没有一个不因为得遇大才成就英雄伟业。
    可是，平安银行仅有理查德行吗？周武王如果没有一干大奖，仅凭一个姜尚能建立800年的周国？刘备有了孔明加上五虎上将，才开创了蜀国盛世，没了五虎上将，孔明也是空有妙策，最后，鞠躬尽瘁，死而后已，蜀国败亡；曹操如果仅有一个许攸，而没有张辽等文臣武将，又怎能纵横天下，成为一代枭雄？
    经天纬地的大才巨匠毕竟是少数人，作为企业，发展的推动力来自于普通的员工，这些人，便是这载舟之水。如何留下这些企业的骨干？
    第一，一定是待遇问题。马斯洛的需求理论已经说的很明白，生存是人类的第一种需要，也是最基本的需要，连生存都没办法保障，怎么可能要求员工天天为企业无私奉献？何况，待遇不但是生存的需要，还体现着他的价值、被人认可的程度，这涉及到了员工更高层的需要了。但是，待遇高就可以了吗？待遇还要看怎么设计、怎么发。面对不同的员工，除了岗位工资设计的更有策略（要知道，加工资容易，降工资可就难了），比如年终奖金、比如其他的物质激励是否可以更加具备个性化，面对不同的员工采用灵活的方式。比如，有的员工，属于表达型，喜欢人前显摆，喜欢被公开赞扬，面对这样的员工，简单把奖金发到卡上，1000元和2000元基本没区别，可是，如果是当着全公司的面，举办一个表彰会，封上一个1000元的大红包，领导还要表扬说：小张啊，感谢你为公司作出的杰出贡献。再加上一个晶莹剔透的奖杯，效果定然不同了。在中国，物质激励依然起着最大的作用，如何设计我们的薪酬，并更具个性化，是留下骨干的不二法门。
    第二，解决了待遇，那就是发展问题。一个骨干员工，在一家企业混了好几年，没啥变化，就算员工不想走，企业也想让他走，但是让他走了，不还得招聘，培训，花费大量的发展成本？何不如企业帮助员工发展？员工还要对企业千恩万谢，谢谢组织的培养，谢谢领导的重视，多好！发展可以分成两方面，首先是员工的技能发展，同时帮助员工设计晋升通道，让员工时时看到发展的目标和方向；其次可以拓展员工的工作范畴，比如策划部门的经理可不可以做做培训部门的经理呢？说白了，就是企业要帮助员工做好职业生涯的规划，这才是对员工负责。比如，平安的寿险代理人，发展通道就包含了组织发展及行销发展道路。如果你愿意带团队，有这能力和意愿，你就走组织发展的道路，从普通业务员做起，到业务主任，高级主任、资深主任、部门经理、高级经理、资深经理，一直做到总监；如果你觉得带团队太辛苦，喜欢一个人单枪匹马，那就靠业绩说话，走行销路线，从业务员做起，一直向行销经理发展。当然，现在的平安，更多的是提倡客户经理的概念了。
    第三、发展问题解决了，还留不下，就是文化问题，个人发展到了一定阶段，文化留人是最重要、最有效的手段。每个企业都有自己独特的企业文化，每个人也都必然会受到周围环境和文化的影响，具备这个企业的共性特质，而这种特质和其他企业是不同的，一个人离开进入其他企业，或者不适应，或者有一个非常痛苦的过程。而我们要做的就是不断的加深自己企业文化在员工身上的烙印，润物细无声，厚积而薄发，在合适的时间和地点采用合适的方式唤起文化认同和情感凝聚。比如，有这样一家公司，一直以来提倡“简单、快乐、学习、成长”，公司的所有领导也都是这样做的，在这家企业里面，人事关系很简单，我不开心就是不开心了，我觉得你说的不对，我也会当面指出，对事不对人。很多员工习惯了这种方式，如果不是诱惑特别大，跳槽的很少。比如，还有一家企业采用了这样的方式，以横坐标为时间，以纵坐标为事件，让一些老员工分享企业发展中的一些感人瞬间。这是非常高明的方式，苦难往往让人更团结，就像军人的感情深厚是因为共患难一样。其实唤起的是自己的记忆，而人是很少背叛自己的历史的。情感宣泄了，感情融洽了，历史更加鲜活了，人，也就不走了。这叫图画历史。
    海纳百川，有容乃大，企业的发展，离不开这些普通员工，他们是企业的基石，做好待遇、发展、文化三个命题，企业留住骨干员工，这才是皆大欢喜的结局。

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