企业咨询应该告别羽扇

毕博管理咨询近年来好消息不断：在五大会计师事务所中第一个把管理咨询业务从财务审计业务中分离出来、第一个上市；继而毕博（中国）收购了安达信在中国内地和香港的咨询业务后成为中国规模最大的管理咨询公司；投入巨资在上海成立毕博全球开发中心；2003年1月签下了价值2亿元人民币的中国咨询业最大订单……难怪身为毕博管理咨询全球高级副总裁兼大中国区总裁的黄辉，在面对本刊采访时，显得信心十足。

〖咨询就是实施〗

说到管理咨询，可真让中国企业家们又爱又恨。一方面，他们对国际著名的咨询公司趋之若鹜，一掷百万、千万，希望借助外脑提高企业的经营管理；可另一方面，一些世界顶级的大腕儿们在中国又不只一次地铩羽而归，不管是谁之过，失败的结果却是不容否认的事实。

“言必称战略”是启蒙期的标志

在黄辉眼中，国际管理咨询公司从进入中国开始，直到去年秋天，这几年的时间都只是中国管理咨询的启蒙期。在这一阶段，中国企业认识到了与西方先进企业的差距，而“战略”被认为是导致差距的主要原因。这一时期管理咨询公司为中国企业所做的主要也正是提供战略方案。然而，正在中国“言必谈战略”时，西方企业的管理重点却已经从方案性、基础性转向了实施性和操作性。

黄辉介绍道：“过去的管理咨询站在一种中立的、疏远的角度来对待企业，不过多插手企业的内部事务，就像医生给病人开了药方，由病人自己去抓药。结果做出来的战略方案好是好，但平均需要6个月才能被中国企业管理者所理解。连药方都看不懂，又怎么可能正确服药呢！”

西方咨询业中实施者占主流

从20世纪90年代初开始，西方国家的管理咨询业逐渐发生了转变，从单纯提交分析报告、制定战略方案，发展到从战略、业务流程到实施一体化的“一站式”全方位服务。目前在美国，主流咨询公司中从事传统战略咨询的从业人员约为5000人，而从事端到端全程咨询的从业人员超过了10万人！

黄辉认为：在当今资讯高度发达、全球化程度不断提高的时代，战略是透明的，人们完全可以从书本上、从前人的经验中、从优秀企业的成功案例里发掘到和总结出先进的战略方案。但如何把脑海中的战略变为现实，如何把书面上的蓝图落实到行动中去，则是决定企业竞争力高低的关键。作为管理咨询公司，仅仅给客户提供一套战略和方案是不够的，还要帮助客户把这些战略和方案实施到位，既要“诊”又要“治”，让企业的“病”切实好起来。所以，如果没有实施及综合的能力，管理咨询所做的工作就没有实际价值。

“执行力差”的不只是中国企业

执行力差，不是中国企业的专利。毕博曾经针对不少欧美大型企业做过一项问卷调查。一份问卷询问公司高层：你的战略是什么？另一份问企业的部门负责人：你们在做些什么，为公司创造出了什么价值？调查结果令人震惊：70%以上的企业战略与实施是脱钩的！

西方企业尚且如此，生性不够严谨的中国人就更缺乏严谨细致的执行了。国家法律尚有很多不被遵守，何况企业战略！因而，黄辉一直强调：咨询就是实施，战略就是实施。其实，从20世纪80年代起，以传统战略咨询起家的毕马威管理咨询，就开始快速地调整了咨询服务的发展方向，倡导战略的实施。如今，在全球经济不景气、管理咨询业也受到极大影响之时，毕博不断增长的业务，也佐证了其对行业发展方向的把握能力。

〖实施离不开技术〗

IT正在成为咨询“主业”

企业的高效管理与现代化战略的实施，离不开IT技术，因而IT咨询日益成为管理咨询中的一个重要部分。2000年，全球企业咨询市场价值4750亿美元，其中传统的战略管理咨询为620亿美元，其余的4130亿美元都是IT服务及IT咨询业务！

然而，在国内咨询业中也有另一种极端，就是把信息化的实施作为目的，而不是推行新战略的手段。为实施而实施，对于企业的业务流程、管理模式没有进行重组，结果导致企业上了信息化之后没有什么实际效果，引发了“信息化实施成功率低”的尴尬，和“信息化中看不中用”的质疑。

战略、流程和IT，一个都不能少

黄辉认为：一个可操作的企业战略、一个与之相匹配的业务流程和IT的实施，这三者必须紧密结合，不能脱钩。离开了战略去谈实施，与离开了实施去谈战略一样，都不可能成功。毕博在中国能够取得今天的成绩，就是针对这种需求，为客户提供包括：战略咨询、业务流程转型和IT实施的端到端的全程服务。为了进一步为顾客提供更完善的服务，2002年12月，毕博全球开发中心在上海浦东揭牌。该中心建成后将为国内外企业提供软件开发及管理外包服务，实现毕博以完整的价值链为客户涵盖所有专业服务项目的构想。

〖方案本土化〗

要想保证管理咨询的可实施性，咨询方案首先要符合企业的具体特点和经营环境，否则，再好的方案也是空中楼阁，落不了地。毕博提出的“解决方案本土化”，正基于此。

本土化不是迁就

为了做到解决方案本土化，咨询公司不但要对客户进行深入的了解，还要了解客户所在的行业、经济圈和文化圈的游戏规则和社会活动方式。如果没有这种了解，所做出的咨询方案难免水土不服。然而，这并不意味着必须遵从当地所有的运行规则，尤其是那些负面的、落后的东西。毕竟，企业聘请管理咨询公司是为了提升自己的管理水平，如果咨询公司的解决方案一味顺从客户，一味去迎合这些不好的规则，这样的解决方案虽然有可操作性，但是失去了它的先进性，企业付出的咨询费用也等于付之东流。

分析现状的“寿命”

那么，如何在咨询方案的实施性与先进性之间找到平衡？毕博的做法是：首先分析这些运行规则，哪些是不可改变的，哪些是可以改变的，哪些是今天不能动而明天可以变的？例如：在毕博中国的客户中，占绝大部分的是国企，其纪检部门就是一个现在不能变动，而三五年后有可能取消的设置。根据分析的结果，毕博为企业制定了相应的策略和时间表，将先进的管理思想和经营理念逐步地推行下去。

在解决方案本土化思想的指导下，依托毕博全球先进经验的支持并结合中国市场的特点，毕博重点开发了企业战略设计、业务流程重组、企业资源计划和系统集成服务四个方面共30个面向中国企业的高效解决方案，其中20个为行业解决方案，另10个为跨行业解决方案，意欲使不同企业的经营管理都能得到改善。

〖人才本土化〗

那么，本土化的解决方案从哪里来？要靠本土化的人才。

传统文化总是根

今年41岁的黄辉，在已走过的人生之路中有将近一半的时间是在国外度过的，对德、美、日等文化都有着深刻的认识和体会。同时，对中国传统文化和智慧的热爱以及血液中流淌的华夏情怀，又使他对中国的经济和社会生活有着透彻的理解。黄辉认为：中国企业的根本就是中国的文化。不管是做管理还是做咨询，偏离了这个方向，都不可能成功。

在这样的思想指导下，毕博中国从30人发展到560人，却仍然保持着百分之百的本土化比率。由海归派、中国本地的优秀大学毕业生和来自原安达信管理咨询的内地和香港资深顾问组成的整个专业咨询精英团队，专门服务于中国市场，这是其竞争对手尚没有完全做到的。

黄皮肤不等于本土化

但是，是不是聘用了黑发黑眼黄皮肤的中国人就算是本土化了？别的咨询公司也在本土化，为什么效果不甚理想？黄辉承认：一些海归派在国外确实学到了世界先进的理念和思想，但因离开中国太久，缺乏对中国经济发展速度的估计和感受，回到国内反倒感到了陌生与距离。所以，这些员工需要经过一个时期的适应与融合，才能真正实现“本土化”。黄辉本人回国后也是经历了一年多的磨合才做到游刃有余（不过黄辉笑言：对于中国特有的“随意文化”，他至今也无法适应）。而且，本土化不能光靠员工自身的努力，也离不开公司的要求和支持。为此，毕博也制定了许多制度和措施，例如：在黄辉的要求下，毕博的文件不仅要有英文版本，一些涉及公司主要业务的文件还必须有中文版本，为公司营造更加本土化的氛围。

〖走出启蒙期！〗

两年前，毕博就把中国定位为“战略投资市场”。2003年1月，毕博全球总裁在美国华盛顿的管理咨询年度论坛上明确宣布：毕博未来的增长点将着重于亚洲，特别是中国。

而黄辉本人，对于毕博未来在中国的发展也非常乐观。他认为：从去年秋天开始，中国管理咨询也走出了启蒙期，进入了大规模整合阶段。在经过两三年品牌整合、优胜劣汰的过程后，咨询市场会变得更健康、更规范。在这之后，中国咨询业将进入一个黄金时代，前景非常广阔。到那时，咨询公司本身也将变得更加成熟，价值竞争代替价格竞争，咨询公司的服务能够满足企业的具体经营目标。 □