对话戴尔——付出很多，收获更多

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    ——独家对话戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超

    2010年1月21日，在戴尔中国的办公室，《中国新时代》记者对戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超进行了独家专访。

    《中国新时代》：从2007年第4季度至今，戴尔在中国消费市场的份额已连续9个季度保持增长，市场份额扩大到10.1%。而您刚好从2007年10月进入戴尔，负责大中华区消费业务，对于取得这样的成绩，您自己是怎么评价的？

    杨超：这两年我们的确发展得比较快，但并非十全十美，在发展过程中，也存在一些问题，我们正在着手加以解决。如果说在快速发展的过程中取得了一些成绩，那也并非是我个人的成功，而是团队的成功和公司的成功，我们很荣幸获得了公司的支持。戴尔公司对我们的支持包括组织架构的搭建、人力资源的配备及产品研发方面的支持。在公司的支持下，我们是团队整体在往前冲。

    《中国新时代》：您到戴尔工作之后，为适应戴尔，与以前相比工作风格、习惯发生了哪些变化？

    杨超：实话实说，差不多。我在摩托罗拉工作了13年，从基层的销售代表开始做起，一直做到销售副总裁，付出很多，收获更多。这段经历为我以后的工作打下了很好的基础。到戴尔之后，担子更重、压力更大了。因为我是消费业务的掌门人，我的决定将影响很多员工的命运，如果我们的尝试失败了，对于戴尔公司未来的业务取向也将产生重大影响。

    《中国新时代》：刚进入戴尔的时候，还是有些不习惯吧？

    杨超：（笑）给你讲一个笑话，我原来在摩托罗拉有很好的办公室，刚来戴尔的时候，行政人员给我安排了一个工位，开始我没太在意，以为自己的办公室正在装修，几天之后我沉不住气了，去问他们，结果相关的工作人员表示，这就是你的办公地点，戴尔先生本人也一样。

    戴尔公司的文化非常开放，员工可以越级约见公司的高层领导，不管多高级别的员工，都在同样的环境中办公，目的是鼓励大家多沟通、多交流。理解这些也就比较好适应了。

    《中国新时代》：您进入戴尔之后，有没有遇到比较困难的事情？是怎样克服的？

    杨超：2008年第4季度，给我们留下了非常深刻的印象。当时戴尔中国进入传统渠道，开展零售业务的时间还不长，金融风暴就来了。因为戴尔零售业务的基数低，当年7、8、9三个月，戴尔中国的销售仍然保持了增长。到10月份，市场像遭遇冰冻一样，需求忽然间完全消失了，销售量全线下跌，的确让人感到很惊恐，我们的团队及零售商都有一些恐慌。

    当时很多IT企业都放弃了原先的计划，但我们没有退却。当年11月，我们在成都举办了一次经销商大会，提出“成长共赢，就在戴尔”的口号。为什么会选择成都召开经销商大会？因为当时四川刚刚从5•12大地震中走出来。面对如此巨大的灾难，四川人民都能够恢复过来。相比较而言，我们遇到的这点困难又算得了什么？

    我们与经销商谈心，承诺优先保证经销商的利益。

当时经销商希望在库存方面做一些调整，我们答应了他们的要求。由于当时的投入非常大，导致2008年第4季度戴尔中国消费业务出现了亏损，但是我们的阵地没有丢。

    如今从另一个角度来看，我们也是幸运的，因为金融危机袭来的时候，戴尔消费业务还比较小，负担也比较少，“船小好调头”。金融风暴等于是给我们敲了一记警钟，我们在与经销商沟通之后，进行了深刻反思，决定立刻就整改，完善我们的市场评估体系、优化我们的渠道网络和库存管理。

    《中国新时代》：当时进行了哪些具体的调整？

    杨超：金融危机期间，我们对公司的进销存体系进行了改进。我们认识到，当时我们的渠道太过集中于一、二级城市，应该让我们的销售渠道覆盖更多的区域。2008年之后，我们增加了翰林汇等三个渠道合作伙伴，在很多城市聘请了销售经理，并且开始加快速度向下建设我们的渠道网络。