业绩管理五大法则！

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管理一个初具规模的企业，领导者需要借助一个先进的业绩管理信息系统对整个企业的运行进行适时掌控，这个信息系统会起到一个预警作用，使企业在越来越不确定的经营环境中灵活应变。只有获得即时的关键信息，才能作出及时的调整与应变措施。

因此建立并实施一个企业运作管理系统，使最高管理层得以对整个企业的运作进行实时监控。此外，这一系统决不仅限于对企业的运营进行监管。这一系统的设计有助于促进学习并达到长期的业绩目标。而实施这一系统的人员也必须对存在业绩优劣差异的原因进行分析并提出改进建议。

沟通是业绩管理的核心，也是企业最容易忽略的地方。专家表示有效的业绩管理并不等同于传统意义上的业绩考核。业绩考核只是业绩管理的一部分，仅是对员工一段时间内的业绩进行总结性评价。而业绩管理则是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高员工业绩，以达到提高企业整体业绩的目的。

一家为品牌企业提供贴牌加工的企业为了考核管理人员，自行设计了一套考核表格，分别从工作业绩、工作量、工作态度、业务水平、领导能力等5个方面对他们进行考核。但在实际考核中，高层管理者却发现，企业从上至下都在走过场。最后，这家企业不得已引入了人力资源咨询公司。

这家企业的问题出在他们自行设计的那套考核表格上。症结在于企业的考核目的不明确，考核内容不清晰，针对不同岗位没有差异性，多数考核指标有待商榷，没有区分结果目标与资质目标，指标无法量化，评分标准不科学等，致使这套表格根本无法使用，对管理人员的业绩考核以至整个企业的业绩管理只好流于形式。专家总结了业绩管理的五大法则：

一、管理就是让下属明白什么是最重要的！

管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。

二、管理不谈对错，只谈解决问题！

在工作的现场，发生了问题，管理者应该做什么。很多管理者回答说：需要分析问题产生的原因，寻找到责任人，解决问题。我问大家，为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢？他们告诉我是为了这个问题将来再出现的时候有办法解决，是为了将来这个问题不再犯。表面上看好像回答正确，但是如果我们用管理的这条规律来看，就有问题了，正确的答案是：面对事实，解决问题。

三、管理是“管事”而非“管人”！

管人理事”是大部分人对于管理的理解，即便是他们没有这样的概念，也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。但是很可惜，这个理解是大错特错的，正因为我们如此看管理，所以中国的管理一直处在“人治”的状态，不管如何学习管理理论与方法，管理行为却是依据对人的判断来进行的，而根本的事实是—管理是“管事”而不是“管人”。

四、管理就是让公司目标和个人目标一致！

评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是能否透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常不会受组织目标的约束，更为可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。

五、管理就是让员工合理得到并使用资源。

管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。在管理的架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源以及资源的分配权，但是越是处于上层的管理人员，就离顾客越远，而与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。

目前，国内很多企业的业绩管理还都停留在考核阶段（或是业绩的考核，或是“德能勤绩”的考核），考核方式也以填写表格为主，而后依据考核结果对员工进行奖惩。我在咨询和培训企业经理的过程中，曾经询问过多名企业管理人员：“假如把一年一度的业绩考核取消的话，你认为会不会对公司业绩产生影响？”

居然有70%以上的人认为“没有影响”；甚至还有人觉得，取消业绩考核反而能提高公司业绩。为什么会出现这样的答案呢？专家认为，这是因为仅对员工进行考核难以达到提高员工业绩造成的。企业想通过管理员工业绩来提高企业的业绩，仅仅依靠考核远远不够；业绩管理的4个步骤和一个核心缺一不可。下面作者将全面剖析业绩管理的4个步骤。

一、战略沟通

目前，国内有很多企业在制订战略规划后，都不能将企业的战略意图清晰地传达给员工。由于缺乏有效的战略沟通，非常容易导致企业各部门失去共同的方向和目标，不能从全局出发，致使企业在实施战略中屡屡受阻。可见，企业对员工进行战略方向的沟通非常重要，它是管理员工业绩及公司业绩的基础。

二、具体目标

在明确了战略方向后，企业应根据整体战略，制订出公司层面的业绩目标，将这个目标分解到各部门，然后各部门再将目标分解到每个员工。在制订业绩目标的过程中，平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是经常使用的工具。对员工来说，企业除了要分解给他们明确的业绩目标，还应当为他们制订行为方面的目标，即“资质发展目标”。资质是区分员工在特定工作岗位和组织环境中，其工作业绩水平的个人特征。

三、考核评估

目前，很多学者、咨询顾问和人力资源管理者并没有将考核与评估区分开来。在他们眼中，考核与评估就是同义词。其实不然，考核不同于评估，考核所针对的是业绩结果，而评估所针对的则是员工的资质水平。

企业对一个员工进行业绩考核时，可以运用SMART原则，即Specific（具体），Measurable（可衡量），Achievable（可实现），Result-oriented（结果导向），Time-based（有时间限制）。对企业而言，这些目标容易考核，只需考核目标是否实现便可以了。

四、薪酬发展

企业在对员工进行业绩考核与资质评估后，应将相关信息反馈给员工，并提出表扬或改进建议。同时，企业还应以薪酬为杠杆对员工的业绩行为进行强化，并通过培训、晋升、岗位轮换等手段发展员工的资质。

最后作者表示要做好绩效管理，经理们就必须正确理解它们，只有先正确理解了这些通用而重要的法则，你才真正理解了绩效管理的理念，你才能实践中有效地避免误区，你才能运用正确方法和技巧，做正确的绩效管理！