徐工crm“以客户为中心”的业务模式

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　　在市场竞争日益加剧的今天，客户关系管理已经成为工程机械制造企业提升核心竞争力、实现高质量增长的成功关键。徐工CRM“以客户为中心”的业务模式的建立，将有助于企业重新理顺价值链，在全面提升盈利能力的基础上，变成本中心为新的利润中心。

　　冲出“团雾”

　　“徐工徐工，助您成功”，一句简洁有力、朗朗上口的广告语，让徐州工程机械集团(徐工集团)成为中国老百姓家喻户晓的民族重型工程机械制造品牌。事实上，正是信息化战略的得力推行，不仅驱动了徐工集团内生式的战略转型，同时也成就了其在工程机械行业的快速崛起。

　　徐工集团对信息化的重视由来已久。早在1998年，国内很多大型企业尚不知“ERP”为何物时，徐工集团下属的装载机公司就有了自己的erp系统，2002年集团下属的徐工重型机械有限公司(徐重)也正式上线了甲骨文的ERP系统，同时，集团旗下的多个财务部门也早就是用友财务软件最早的企业客户之一。

　　尽管在信息化局部实施方面处于领先地位，但就徐工集团整体来看，受制于当时信息技术和软件实施水平的局限，使得这些项目成为各自独立的信息孤岛;而且，这些应用主要分布于各个子公司的不同部门，无法与集团管控实现资源共享。

　　而对于徐工，集团管控势在必行。作为国内工程机械行业的大型重点企业，徐工是由原归属于不同机构的多家企业组建而成，旗下共有全资、控股或参股子公司15家。

　　在这种组织结构下，不仅造成了子公司各自为政的局面，同时也导致集团内部信息沟通受阻、内耗严重、经营效率低下等多种问题。比如，集团内多家企业需要采购同一设备零件，每家企业都会派出自己的采购员，这一方面浪费了劳动力成本，另方面也无法从供应商处争取到更好的定价权。

　　更为严峻的是，在2008年底席卷全球金融风暴中，工程机械行业景气也随之下滑至最低点。2009年1月，徐工集团出口量下降近70%。“徐工集团的信息化整体提升工程是在2009年1月16日正式启动的。当时正是全球金融危机对工程机械制造行业冲击最严重的时刻，整个行业突然进入了‘团雾’的状态。”徐工集团信息化与管理部部长刘建森指出。

　　与信息化整体提升工程同时进行的是徐工从战略控股型向战略经营型转变的战略规划。在该规划中，徐工的目标是加强集团总部对各个子、分公司的管理，徐工crm充分发挥集团军的整体协作能力和规模优势，并就重要的、能够统一的经营活动全部交由集团进行管理，比如集中采购、财务集中管控、数据共享、建设信息化统一平台等，而这些，此前各子、分公司都是各自为战。

　　这也就意味着，徐集团下属的15家子、分公司必须在同一个平台上协同运作。统一信息化管理系统将成为打通徐工集团管控平台的任督二脉。(泛普软件最新资讯)