为大型项目配备高级角色

随着项目的扩大，分派给人们更专业化的角色显得格外重要。对于项目成功起重要作用的方面，这些专业化的角色有助于保证给予其更多的关注。对于小型项目，由于参与的人较少，而且工程通常也不复杂，一般有一些标
准化的角色已经足够，比如客户，项目经理，主办方和团队成员。然而，随着项目的壮大，分派更专业的职位给人们就显得十分必要。这些专业化的角色有助于保证给予项目更多关注，对项目成功非常重要。

请注意即使在大项目上，以下角色不必设为全职（尽管只有你的项目足够大才需要这些职位）。比如，一个人能够既担任商业分析员的角色，又可以利用其20%的时间做风险经理的角色。

客户项目经理
如果项目足够大，客户可能与项目经理进行初步接触。比如，如果是IT项目，项目经理将全盘负责IT解决方案。然而客户方面也需要制定计划来支持起步阶段，这些则由客户项目经理负责。IT项目经理和客户项目经理将具有同等的地位，协同工作，建立和执行完整的解决方案。

文档管理员
一旦为一个大项目建立起一个文档资料库，你希望有人来负责管理它。文档管理员负责建立，维护以及执行文档管理库标准并监控其前后一致。他们负责该项目文档管理的所有方面。

风险经理
在大项目上，风险管理可能成为项目经理工作的重要部分，而且指派协调风险管理过程的人选也具有冒险性。项目经理从总体上承担项目风险的责任，而风险经理将控制鉴别，分级以及定量风险的过程，并监控风险管理计划，确保其成功。

质量经理
在大项目上，质量管理将占用项目管理的大部分时间。在项目经理的引导下，质量经理负责制订质量计划书，发展质量控制和质量保证程序，检查这些程序是否予以遵守，并向团队成员提供质量相关问题的意见和指导。

供货商/卖主
供货商和卖主通常指第三方公司或为第三方工作的特殊人员。他们可能是在你的指导下工作的次级承包商，或者为你的项目提供材料，设备，硬件，软件或供应品的供货商。根据他们的角色，你可能需要在你的组织表中进行鉴别。

筹划指导委员会
指导委员会是一群高级的项目干系人，负责提供整体上的战略引导。他们不是主办方，但帮助完成机构中大部分的战略输入传播以及大宗买进。指导委员会通常由机构中的高级人士组成，是直接客户和间接项目干系人的结合。

发布：2007-04-02 09:37 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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