薪酬制度建设：固定VS灵活（下）

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现在公司的薪酬是底薪固定、提成递增、绩效奖金相结合，并且会把员工薪酬和公司利润、工作表现、业绩完成率等全面结合，并根据个人业绩的不同层次呈递增形态，达到一定程度后有现金以外的物质激励。这种薪酬制度和我们这个行业有关，我们属于销售型公司，销售是我们公司的根本，所以业绩是我们的生命，我们根据员工业绩制定员工薪酬。当提成奖金占员工工资的绝大部分的时候，我们企业也完成了我们的业绩目标及预期发展，同时也能更加激励员工的积极性，以促进企业更高层次上的发展进步。
　　与大企业相比，一些中小型企业的薪酬制度目前还不是非常完善。可是我认为一个大的企业在繁冗的机构与制度限制下，如果需要应急改正则需要层层上报，逐步审核、落实、通过，由此也延长了相关部门的反射弧与制度的修正周期。但是中小企业中，如果监管好了就会更大程度上避免这些问题，而在中小企业的薪酬制度中，最大的优势也在于制度灵活，比如我现在一直提倡对与薪酬制度的不足尽可能的要发现早、反应快、修正快、落实快。
　　对于薪酬制度的漏洞与不足方面，我会在实践中不断发现并尽早修正，也本着一个实事求是，与时俱进的原则吧。我的想法是：对于整体利润，公司取少，个人取多。就是为了最终能打造成一个至臻完善的团队，让团队中的每一员获得更加实惠的利益，同时也在这个互利互惠的过程中，实现企业长足的发展。
　　相对于老的员工，随着客户源的积累及专业知识与销售技巧的逐渐发展成熟，薪金待遇也会呈递增式不断提高，而新员工，刚进来以后，收入就相对较低，这就出现了在新、老员工之间的贫富差距，而这些问题若不解决，势必会影响到员工的心理状态以至影响到管理秩序。这个问题的出现，是和资源分配分不开的，所以公司要双向调节：一方面，尽量提升新员工的能力，另一方面，要尽可能的公平分配资源。老员工也需要进一步的考核，包括绩效考核与业绩考核，其中绩效考核甚至会包括对新人的"传、帮、带"成绩考核，让他们在更加严格与更加高层次的要求中更高的提升自我能力的同时，更多更好地实现同新员工的共同进步与长足发展。
　　现在我们已经开始着手进行薪酬的改革了，明年就准备逐步实施。明年不仅是提成有浮动，底薪也会有浮动，奖金则分为月度和年末。我们基本上本着工资不降的原则，但是在目前的这种情况下，可能我们会在任务上做一些调整。如果想着降员工工资，可能反而会产生一些负面影响。本身公司就需要奋力抵御金融危机的浪潮中尽量求得尽可能的发展，如果再下调薪金，那员工的积极性势必就会打折，从而反而阻碍了企业的发展，这就得不偿失了，毕竟我们最终追求的目标还是企业与员工的互利双赢。我觉得越是在这个时候，就越应该给他制定更大的目标，进一步的去激励他，在提成单价降低，销售数量与额度增加的制度调整下，尽量使员工的工资总额不受到影响，甚至在业绩超额完成的基础上还能有望实现员工工资的同步增加。再辅之以奖惩制度的调剂，相信肯定能达到一个能者多得的理想效果。
　　我们就是要充分调动每一个员工的主观能动性，充分挖掘每位员工的自身潜力，当他有了信心，有了目标、决心和动力，就一定能克服困难，在为公司创造效益的同时，也能够更大化的实现自我价值。真正一个好的企业，良性发展的企业，要解决这些问题，还是从开源这个渠道，把源头解决了，根基就打下了。所以，还是我的一个观点：能省的一分钱都不浪费，不能省的地方一分钱都不少花。
　　宽带薪酬  专业人力资源服务商的选择
　　鼎讯同创总裁 姜维东
　　我们公司在管理上，采用的是联席制的管理方式，一些原则性的问题一般是经过大家集体讨论之后制定的。比如在薪酬方面，首先由各部门上报本部门的薪酬期望，人力资源管理部门参考市场调查情况形成我们公司特有的薪酬体系。当然，这个薪酬体系也是随着我们公司的发展在不断的调整、完善。
　　在公司经营初期，我们采用的岗位薪酬体系，但经过一段时间的应用我们发现这种体系岗位内部有几种甚至几十种档次的划分并不适用我们公司。后来，经过考察、分析我们采用了现在实行的这种"宽带薪酬体系"，即在设定一个固定薪酬值的基础上再设定一个薪酬区间，根据员工的个人能力情况在薪酬区间中设定每个人的工资情况，每个员工都有自己的一个薪酬值，这种方式我们称之为"议薪制".目前，我们公司的发展现状还是比较适用这种薪酬制度。
　　与较为规范的国有企业的薪酬制度相比而言，中小型企业采用的薪酬制度比较灵活，更利于引进优秀的人才。例如我们采用的"宽带薪酬体系"，在我们的薪酬区间内根据员工的实际情况调整，具有较高的灵活性。不论企业的规模大小建立一种合理的薪酬制度可能都需要企业在规范化和灵活性上找一个平衡。
　　我们是从2009年底开始执行"宽带薪酬体系"的，从目前的应用看，还是比较适合我们公司，基本上没有遇到太大的问题。作为专业的人力资源服务商，我们本身拥有专业的人力资源顾问同样关注到"人力资本"和"人力成本"的问题，但从公司角度来讲我们可以降低利润，但必须要留住人才，这是公司长远发展的关键。而现在社会吸引人才的一个重要方面就是薪酬制度，所以虽然目前整体经济环境仍然处于后金融危机下，我们公司也不会贸然降薪，反而会考虑加薪。然而加薪的幅度也是根据总体情况和绩效考核情况而定的。企业的发展离不开人才，2009年初我们制定了以产值为中心，建设阶梯式人才队伍与规范技术服务体系并举的公司发展策略。考虑到一部分企业可能受金融危机影响会释放出一些人才，我们公司把握机遇积极地吸纳人才，特别是专业技术性的人才。因为这个阶段正是吸引人才、锻炼队伍的时期，是一个弯道超车的绝好机会。希望通过薪酬的调整激发员工工作热情，实现公司的快速发展。
　　专家点评：
　　HRM：大型企业已经形成相对规范合理的固定薪酬制度，但不能根据内外环境的变化而及时调整，大型企业如何克服制度僵硬化？
　　王红军：规范而合理的薪酬制度固然很重要，但如果薪酬制度不能适应外部环境的变化，往往会成为薪酬体系运行的包袱，变成"用正确的方式做错误的事情"，大型企业要克服制度僵硬化。
　　第一，制度本身从设计到修改要具有系统性和前瞻性，薪酬体系往往不是孤立的，而是与其他人力资源体系乃至其他管理体系有着密切的联系，大型企业由于管理体系庞杂，更是如此，在薪酬制度设计上要从企业战略出发，充分考虑薪酬体系与其他相关体系的联系，避免把薪酬问题孤立考虑，同时，在薪酬制度修改或者其他管理制度修改时，要充分考虑不同体系之间的关联性，同步修改和调整。
　　第二，制度执行过程中要注意适时的解释、补充和调整，在大型企业尤其要重视将这些解释、补充和和调整也视同制度形成文件化而统一管理，同时及时把零散的解释、补充和调整的内容吸收到制度本身中去而对制度进行定期的升级，这就要求制度执行者本身对制度的充分理解，而不是照本宣科，机械套用。
　　第三，对于薪酬制度，一定要把单纯的水平和体系在设计上分开，薪酬水平往往对外部环境变化比较敏感，会经常进行浮动，而体系往往和企业自身的情况相关，变化相对要缓慢，只有把二者分开，才能保证当外部水平变化时，整个体系能很快调整，而不是牵一发而动全身。
　　第四，为了适应外部环境的变化，企业的制度应设定期的或者在重大事件下的"评审"机制，以确保及时对外部变化的反应，如定期参加外部的薪酬调研，定期对制度的适应性进行评审等等，都能确保制度生命力。
　　HRM： 中小企业以灵活机动在市场上占领了一席之地，在薪酬的确定上也非常灵活。但容易陷入老板独权及其基于"人情"而非"人性"的原则制定薪酬，他们应该如何避免企业人性化薪酬变相为人情化？
　　王红军：第一，中小企业在小的时候灵活机动是优点，但在他逐步长大的时候，就发现其实是"双刃剑"，在企业规模增加过于灵活机动往往增加了管理难度从而制约了企业长大，因此在保持灵活机动的同时，应重视企业管理的"法制化"建设，薪酬体系也是如此。
　　第二，"法制化"最大的障碍，往往是老板，老板必须过这道关，老板首先要做的是作为一员理解并参与其中，二不是凌驾于制度之上或作旁观者，这也就是为什么不是所有中小企业都能长大成为大而强的企业，因为难能，所以可贵，薪酬体系也是如此！
　　第三，不能因为局部的不规范而放弃规范，企业的制度体系不是设计出来的，也不是运动式、项目式建设出来的，是修炼出来的，要坚持，让不规范的东西越来越少！
　　第四，薪酬制度制定后，肯定会有不可预计的情况发生，不怕被打破，而是怕被打破后不修补！
　　HRM：您认为一个企业在制定薪酬制度时应该考虑到哪些问题？
　　陈虎：薪酬策略的制定离不开对企业内部因素与外部环境因素这两个方面的考量。内部因素主要指企业整体盈利能力、中长期发展规划、主营业务对核心员工的能力要求等。比如有一家生产植物蛋白饮料的民营企业，在2009年销售收入突破10亿，以去年增长了80%，超过了预期水平，老板就主动提出了要给员工涨工资，让员工共享企业成长的果实。另外，这家企业的关键成功要素在于销售渠道建得好，属于销售拉动成长型的企业，对业务人员的综合素质要求也较高，因此其薪酬政策明显是向销售人员方面倾斜。当然，对于销售类的人员，其薪酬水平主要取决于业绩完成的好坏，因此绩效奖金部分的比例是要大于其固定工资的。
　　外部因素一方面指整体经济大环境，另一方面主要是相关行业、相关地区的薪酬水平，说白了，就是我们要招聘的人才是从哪里来的，流失的人才又是主要到哪里去的，这就是企业要重点关注的外部薪酬动态。当外部薪酬水平都提高了，企业如果有支付能力的话，也就应当随之做出相应调整，否则，由于薪酬不满意而引起人才流失、员工满意度下降、工作积极性不足，就得不偿失了。
　　企业薪酬制度的制定和调整都离不开对以上两个因素的考量。实际上一个好的薪酬制度，一定是既"规范"，又"灵活"的，这两点实际上并不矛盾。规范是指薪酬制度的执行不受"人情、人权"因素的影响，灵活是指薪酬制度在制定之时，就应当预留随着企业内外部环境、员工个人能力的变化而"随动"的接口，比如薪酬总额的控制与公司整体利益挂钩、每年一次进行薪酬外部调查、员工业绩连续一定时期内达到优秀可以自动实现调薪等等。

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