能力模型的应用之痛：人才规划

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　　对于客户服务经理来说，目前仅仅做好服务即可，针对作出的素质模型也可以根据绩优者的特殊能力素质而得出，进行适当的企业培训。但是对于未来趋势发生的变化，客户服务经理就不仅需要做好服务，而且还要在做好服务中销售。你会发现，原来针对客户服务经理作出的能力模型已经不适用。这就是中国移动、中国联通、各大银行等最近几年客户经理面临的挑战。

　　在面临外界环境变化、客户需求变化、目标市场变化、产品不断升级和扩张，则需要各级人员的能力也需要发生很大变化。外界环境和公司策略的变化，不仅引起对人才需求数量上的变化，而更重要的是结构上、能力上要求的变化。

　　这些变化上的要求，要不是对能力模型根据未来趋势进行完善，要不直接绕过能力模型，按照未来变化对人才数量、人才结构、人才质量（能力）进行预测，仅仅预测仅仅是完成人才规划的第一步，更重要的是目前人才数量、人才结构、人才质量与未来需求之间的差距分析。这种差距的分析，才是人才规划中行动的起点，这种差距分析，可有助于搞清楚如下几个问题：

　　- 每类人才的要求是什么、缺乏哪几类人才、每类人才缺乏多少？

　　- 公司目前现有人才中，除能够满足未来需求的之外，还需要改进提升哪些人才、哪些人才的改进提升容易、哪些人才的改进提升困难、对于改进提升困难的员工如何处理？

　　- 对于容易进行改进提升的人才要做哪些事情？对于无法辞退而又改进困难的员工如何处理？

　　- 哪些人才必须从外部引进？如何从外部进行引进？

　　- 在采取人才改进提升、人才外部引进、提升困难员工淘汰辞退处理、不能辞退但改进困难的员工处理等需要花费多少？

　　这些问题，决不能依赖于现有的能力模型。这个从深层也反应了目前各公司轰轰烈烈采取的能力模型，缺乏未来导向，在选择技术和方法上具有一定的误区。建立在绩优者基础上的BEI访谈及其词频统计等工具方法上构建的能力模型，具有致命的缺陷。

　　绩优者模型前提之一是人员数量众多，必须分出绩有者；前提之二是依据历史绩效等数据来分清优秀者，暗含未来事情和职责对人的要求没有变化为前提。这两个前提，导致领导力模型天然就有问题（比如高层就那么几个人员、而很多中层的职能具有很大不同），即使针对群体众多人员构成的能力模型，也因为变化而缺乏未来导向。

　　目前在构建很多公司的能力模型时，已经不采用BEI，而采取战略导向，在运营模式、管理模式、价值链分析和标杆分析基础上，通过OBR法而确定，BEI会在考虑未来是否发生很大变化、人群特质是否适应而选择是否采用。

　　从人才规划上来看，具有未来导向的能力模型还是能够提供很大的作用，但还需要人力资源其他力量的配合。比如测评中心、公司培养发展人才的能力、外部招聘人才的能力和财力等作为支撑。若不考虑这些因素，则人才规划是缺乏实施基础的，如空中楼阁和花瓶。

　　记得麦肯锡一遍文章是如何寻找未来的CEO，未来导向非常明显，因为公司未来的发展需要需要不一样能力的CEO，问题是要求有哪些？有啥不一样？未来CEO与公司未来战略切合度越好，则公司越容易走向成功。人才队伍规划其实也是一样，越与未来要求切合的员工队伍，则公司运作就越好、成功的几率就越高。无论是为公司选择CEO，还是为公司进行人才规划，临时抱佛脚是要不得的，需要未来导向、并趁早进行。

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