打造个性化绩效管理体系三步走

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绩效管理模式和工具，“没有最好的，只有更合适的”。绩效管理体系作为整个企业管理体系的一部分，与企业所处行业、组织阶段、规模、人力资源管理基础、经营管理特点、企业文化、组织架构和企业战略定位等等都有很大的关系，一个合适的绩效管理体系也必然就是个性化的，因此在设计绩效管理体系时要考虑两大因素，一是非常明确我们要解决的问题，二是它与企业或者组织的“匹配”情况，看我到底能怎么解决，要看它是否适合企业，而不能单纯地看这个绩效管理体系是否是最先进的。俗话说一把钥匙开一把锁，不要用一把钥匙试图来开所有的锁，也不要看别人的钥匙好了就借来开自己的锁。个性化的绩效管理体系主要体现在以下几个方面：
    一、绩效管理目的要与组织发展阶段相匹配
    在绩效管理项目设计的开始，我们首先要明确的就是我们通过绩效管理到底想实现什么目的？这个问题不解决，或者答案不明确，其他的设计内容就无从谈起，其后的效度就更可想而知了。我们如果不根据企业自身的特点及企业所处的不同成长阶段来确定绩效管理体系thldl.org.cn的目的，而是希望把绩效管理的各个方面均包含进来，力图实现“个个满意”，可能最终的结果就是“个个都不满意”。
    一个典型的企业生命周期中，一般会出现创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期五个时期。不同的发展阶段，所面临的主要问题是不同的，集中反应出来就是经营管理目标的不同。需求不同，所以绩效管理体系在不同发展阶段的企业发挥的作用也是不尽相同的。
    在企业的创业期，特点是资源的短缺，完成自身的积累和生存是企业的重中之重，从财务目标上讲就是尽快扩大销售额、扩大市场份额；企业的经营特点是极度灵活性，市场策略也还未得到市场的印证，完全可能是朝令夕改；企业人员的流动比较频繁，基本都是新员工，人员少，职责混乱，管理制度等不完善，企业文化薄弱；员工绩效管理、考核往往就是为了考核目标有无达成，激励员工去发现机会，去拼搏，一般可以用作职务升降和薪酬增减。
    在企业的成长期中，企业蓬勃发展，企业发展策略基本确定，经营和管理也都有了一定的发展，要求市场份额和销售额的持续增长，对人才的需求大幅度增加，同时组织经营绩效也需要有序实现和持续提升，这时绩效管理的主要目体现在对战略的引导性、降低绩效的模糊性、绩效的有序实现和持续提升。
    在企业的成熟期，企业的特点是要关注利润和投资回报率，企业的绩效管理将主要体现在对战略的强化、市场份额的保持、经营管理的精耕细作，也可以用在人事决策、员工职业发展、薪酬等方面。
    而到了衰退期，此时企业处于萎缩和危机阶段，绩效管理可以起到一个有序撤退的作用，有序引导经营管理重点的转移。打仗最忌讳就是兵败如山倒，要追求有序撤退，同时追求投资额的有序和良性回收。
    振兴期绩效管理主要是引导新战略，整合资源、有序转移工作重点等这方面的作用。
    二、绩效管理工具要与组织规模大小相匹配
    我们说每一个企业，其实都可以选择很多种绩效管理模式，虽然可能只有一种是最合适的，而每一种绩效管理模式，又都可以选择多种灵活的绩效管理工具和方法，虽然可能也只有一种是最合适的。在选用绩效管理模式时，我们一定要根据企业的规模大小和人力、物力、财力等方面的投入情况，来构建适合企业的绩效管理体系。企业由于规模不同可以分别比喻为狐狸和大象，狐狸有狐狸的活法，大象有大象的活法。狐狸由于体形小，必须不断投机取巧，必须见了强敌就跑；而大象由于体形大，要找到食物供给充足的地方生活，要更好地协调自己身上的各个庞大的器官，但是它的天敌少，需要关注的竞争对手不多。正因为此，这导致了大家的策略和生存方式完全不同。大家要培养和强化的基因也是不一样的。盲目照搬就好比将老虎和山羊的食谱调转，就算双方都吃下去也消化不了。
    一般来说，规模大的企业，部门多，流程复杂，工作跨度大，人际关系复杂，老好人现象比较突出，采用KPI和平衡积分卡讲求量化的管理，一切用数字说话，能够满足企业对于战略方面的需求并有效抑制这种文化的影响。另外大企业中对于主管的要求是具备更高的管理能力，360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，同时这种考核评估可以和主管述职评价结合起来，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，来评价一个主管的胜任能力和成长力。
    中小企业一般更重视市场的开发，那么基于目标管理的绩效管理模式，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求。
    无论如何，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的。
    三、绩效管理体系与组织文化类型相匹配
    一般来说，可以从价值观角度把企业文化分为利润导向型、以人为本型、服务社会型三种。也可以分为激励型和约束管控型的两种特性。我们绩效管理应明确企业的核心价值观和个性，建立与之相匹配的绩效管理体系。
    利润导向型企业的全部管理决策和行动都围绕着如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。其绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现，目标管理是其有效的管理方法。这种类型反应出来就是企业利益高于一切利益。
    以人为本型企业要求所有活动都要本着关心人、爱护人的思想来进行，充分注意到了人的全面发展问题。让员工充分参与，同时赋予相应的权限和充分的信任，重视反馈和沟通，以此推动员工的工作热情和绩效的提高。
    服务社会型企业综合考虑员工、企业和社会利益，比如北京市的公交公司、自来水公司、燃气公司等等。企业采取的各种降低成本、提高效率、扩大市场份额的方法是为了向社会提供更好的服务。其绩效管理不只考虑企业的利润、员工的发展，还注重企业上下游和服务对象的整体利益，所以除经营业绩和雇员绩效指标外，还应从顾客角度、债权人角度、供应商甚至国家等各个角度进行综合考虑。
    但是不管怎么说，一个比较科学的绩效管理体系，应该确保三个层面的一致性：即员工、部门、企业三个层面的一致性，要做到员工绩效能支撑部门绩效，部门绩效能支撑企业绩效。实现企业和员工个人的双赢；同时也要保持战略、制度和文化的一致性。另外考虑问题可以多种模式和工具兼顾；因为所谓的某种模式/工具只是一个名词而已，使用者不应该仅套用一种模式来管理企业，而是可以选取各种模式当中比较有效的部分来使用。
 

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