企业培训后的员工流失风险预防与应对 下

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员工的职业发展离不开企业的发展，员工需要在企业提供的工作机会和环境中提高自己的职业技能、职业素养，以求得今后的发展。要使人才培训后更加稳定，关键是要把企业培训、企业发展和员工个人的发展相结合，培训者要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在实际工作中应用培训成果，提高自己的职业技能和自身的市场受雇价值。要帮助员工规划自己在企业的发展途径，让员工感觉到在企业的发展过程中，他自己的前途是看得见摸得着的，而且要实打实地能够兑现的，这样员工即使在培训后，劳动技能提高也不会轻易地离开企业。
    2.4.3营造良好的组织氛围，以感情留人
    （1）建立独特的企业文化
    企业文化是通过企业全体员工在日常工作中，不断积累沉淀下来的成文或不成文的行为准则、价值观念和思维方式，是全体员工认同的共同的价值观。良好的企业文化会使员工产生巨大的凝聚力和归属感，能调动全体员工的生产积极性和创造性，从而降低员工流失的风险。企业在培训内容的设置上应重视对企业文化的宣讲，特别是在对新进人员的培训中。优秀企业文化的价值观和经营哲学作为企业的灵魂，不仅决定着整个企业的发展走向，而且也指引着企业培训的方向。在优秀的企业文化引导下，培训不仅不会造成员工流失，相反员工通过接受培训，不仅丰富了知识，提高了技能，还实现了人生价值，这能够极大地激发员工的工作热情，增强员工的忠诚度和归属感。
    （2）建立企业内部有效的沟通机制
    有资料表明，国内超过8成的IT企业员工对自己所在的企业没有好感，如果能够有更高的薪水和更高的职位，近6成员工随时准备跳槽。在这样的情况下，企业怎么才能增强其对员工的吸引力呢？这就需要沟通，沟通可以达到领导和员工的相互了解，使正确的决策和领导很快被人理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动。企业要了解员工的需要，稳定员工，让他们真正感受到企业的荣辱兴衰，与自己密切相关，形成共同的奋斗目标，发挥员工的最大潜能。这既需要严格的自上而下的指令式层级管理制度与正式沟通，也需要充满人情味的谈心、座谈等等非正式沟通形式。西方一些学者认为，企业留人的关键不在前者，而恰恰是非正式沟通发挥了巨大的作用。这种沟通方式往往最直接、快捷，没有正式沟通的层层传递，因而信息的传递环节少，更能得到受传者和传递者的认可，同时员工也在传递信息的过程中得到了自尊心的满足，沟通得以继续进行下去。非正式沟通过程中可以增强员工对企业的归属感。
同时，与离职员工进行有效沟通将极大的促进企业的管理，在沃尔玛公司，主管和人力    资源部对任何要离开的员工都会分别进行挽留面谈，找出离开的原因并进行记录。各部门的离职率也被定期统计，公司会对离职率高的部门进行调查。对于一些关键员工的离职，公司每三个月会有一次回访，了解他们的情况、困难、意见等。不少员工都是曾离开过沃尔玛后又重新回到了公司。
    （3）增强企业与员工的心理契约约束力
    传统的管理与控制，一般强调“硬约束”，试图依靠法律法规和健全的规章制度来管理员工的工作行为，这种做法当然是必须的，基本的和非常有效的，是保证企业生产与经营顺利进行的基础。但是，随着市场经济的不断深入，劳动者受教育程度和自我意识、自身素质不断地提高，仅仅依靠传统的、正式组织的控制方法，很难从根本上解决人才流动和人力资源开发问题。因为，维护生产经营秩序固然离不开“法”与“制”，但“法”与“制”的过度约束，如过多、过细、过严、过于定量，肯定会引起员工的抵触情绪，达不到企业留人、留心的目的。
    “心理契约”是美国管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词。它表述了这样一层意思，即企业能清楚每个员工的发展期望，并尽力满足之；每一位员工也为企业的发展做出全力的奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿望。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但在管理企业与员工的行为时，却又确实是发挥着一种有形契约的影响。“心理契约”是现代企业控制理论的一个具体体现。“心理契约”会在企业成员中形成共有的价值观、信念和行为准则的集合体。它影响着雇员个人的偏好与行为，代表了企业内的行为指针，虽然不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
    企业应建立与员工的 “心理契约”，把企业培训开发和员工职业生涯管理相结合。员工的职业发展离不开企业的发展，员工需要在企业提供的工作机会和环境中提高自己的职业技能，以求得今后的发展。通过企业理念培训凝聚人才，不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。如果忽视了对人才的忠诚培训，无论你出多高薪酬，都可能有企业出更高的代价将他挖走，最根本的还是从企业理念和综合环境入手。通过理念和文化凝聚人才。
    3、建立培训成本分担机制，灵活回收培训成本
    在文章以上部分我们着重阐述了预防和控制培训后员工流失的措施，它是化解企业培训后员工流失风险的主要方法，也是治本之策，但是我们又不能完全杜绝培训后员工流失现象的发生。我认为，收回培训成本与防止流失是并列的关系，两者共同作用于应对培训后员工流失的风险。那么，企业应当如何从制度设计入手来实施培训投资回收的策略，我认为可以从以下三个方面进行思考。
    3.1培训前收回投资
    企业在培训员工(长时间脱产培训) 开始之前，可从员工薪酬中扣除培训费用。培训前收回投资可以最大限度地降低企业的培训投资风险，并且会促使员工主动积极地接受培训。另外，企业在制定员工的薪酬政策时，可以将薪酬的一部分划为培训费用，这样，员工的薪酬水平越高或者在职时间越长，这部分培训费用的积累就越大，员工受培训的机会就越多。企业加大员工的培训力度，反过来又为自身的发展增添活力，形成投资的良性循环。再者，企业还可以将员工年终奖励的一部分划分为培训费用，在第二年培训时拿出来使用，这样做可以保证企业中业绩突出的员工优先得到培训。还有一种做法也可以尝试:即先由员工个人承担培训费用，然后，企业根据培训效果决定是否为员工报销培训费，这种培训投资方式对员工具有较强的吸引力，员工会为了报销培训费用而充分展示自己的聪明才智和工作能力。有的企业为了降低培训投资风险，根据风险共担的原则，对送外培训人员收取一定数额的押金，学完回单位工作后，连本带息一次性返还个人，通过采取收取押金，自费公费相结合，设立培训奖学金等一系列措施，有效地化解了企业人力资本投资风险，充分调动了员工的学习积极性，同时也唤醒了员工对单位的回报意识。
    3.2培训时收回投资
    目前，企业对员工普遍采用试用期制度，这种试用期制度，从某一种意义来说可以理解为企业在培训时收回投资的政策。由于在试用期间，员工还没有足够的技能和经验来适应新的工作岗位，企业要通过岗前管理培训，岗前技术培训，工作指导等培训方式使员工的知识和技能尽快地适应新岗位的要求。试用期薪酬与同岗位非试用期薪酬的差异就是新员工在试用期受培训所支付的费用，这种做法是切实可行的。如果某些员工的知识、技能与岗位要求差距过大，那么，企业就需要增加对该员工的培训投资并加大培训力度，企业所付出的这部分投资由受培训的员工承担也是比较合理的，企业可以大胆地尝试这一做法，这对提高劳动者素质，促进企业的发展都有益处。
    3.3培训后收回投资
    培训后收回投资是很多企业的通常做法。这种做法比较适合员工的心理状态。因为对于新参加工作和收入较低的员工来说，接受培训教育是他们工作中的第一需要，但是由于他们的收入偏低，不可能先将薪酬支付培训投资，对于这种情况，只有让他们先接受培训教育，用先进科技知识武装他们的头脑，充分发挥他们的工作积极性，用真诚的关心和爱护激励他们，以图回报，这种做法是比较切合实际和受欢迎的，企业与员工一般都签订培训协议，协议书上明确规定:受训员工只有在企业工作满几年后才能离开本矿，否则必须按比例补偿企业的部分培训费用。企业对受训员工必须要有一种约束力，否则企业的培训投资就会失去意义。培训后收回投资必须要有相应的举措和约束机制，这是发展中的企业必须引起重视和值得注意的问题，这个问题解决好了，企业的培训投资才有实质性的意义，才能发挥出经济效益。

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