企业的人才培养计划

一个企业得以发展，主要依靠合理的管理和人才的支撑，而对于人才，除了应用企业培训培养之外，对于人才战略的制定也是很重要的。

尽管经济形势严峻，美国三大雇主：麦当劳、可口可乐以及卡特彼勒的人力资源主管都表示他们的长期人才管理战略仍然不会改变。

最近在麦当劳总部伊利诺伊州的Oak Brook，餐饮巨头麦当劳以及工程建筑机械制造商卡特彼勒的人力资源主管们齐聚一堂，出席一个关于领导力发展的会议。尽管经济形势依旧不明朗、成千上万的人丢了工作、全国范围内就业者信心不断下滑，但这些来自世界最大企业之一的人力资源主管们都认为这些都不能成为恐慌的理由。

2008年末，也就是在经济危机变得更糟糕以前，麦当劳、可口可乐和卡特彼勒的高管们仍旧坚持执行长期的人才管理策略。

“我们招聘战略的执行情况一如既往。”可口可乐在全球拥有9.24万名员工，人力资源主管Cynthia McCague表示，“可口可乐一向非常重视建设人才梯队的能力，并且将继续不遗余力地寻找这些人才。”

“在金融危机中，麦当劳仍然偏爱更多地从内部发掘和提拔领导者，而不是直接从竞争对手那里猎取候选人。”麦当劳的人力资源主管Rich Floersch表示，麦当劳的餐厅分布在全球118个国家，每天为5800万人提供餐饮服务，尽管最近在金融领域出现了一些比较大的津贴丑闻，但他们仍然坚持在员工奖赏方面的投资。

甚至是像卡特彼勒这样一个已经宣布裁员2.3万人（包括承包商在内的灵活编制人员）的企业，仍然在坚持长期人才培养计划。卡特彼勒在2008年营业收入达510亿美元，他们的人力资源主管Sid Banwart说：“我们知道，不管经济形势好坏，我们都需要有一条好的工程设计人员的输送通道。”

“在不考虑经济因素的情况下，员工奖赏是非常有力的，它有助于建立敬业感、参与感和忠诚感。”Floersch表示，“我们考虑改变其中的任何一部分，都需要经过长时间的研究和讨论。”

McCague和Floersch使这个制度变得更加简化。可口可乐以“简约的休闲一刻”为亮点，这使他们的企业在萧条时期仍能持续盈利；对于消费者而言，在萧条时期除去那些昂贵的高级餐厅，麦当劳是一种不错的选择，这使得他们比其他的企业更加具备抵御危机的能力。

对于这些领导者来说，现在的经济形势不同以往，但在这暗流涌动的形势下，他们所传递的信息还是一样的——稳定向前。

Q：当你判断经济形势将如何发展的时候，首先想到的是什么？是什么让你们在黑夜里还能保持继续前进？

Banwart：全球经济形势给我们带来了很大影响，高端销售今年下降得很快，所以，对于我们来说保存现金和保留人才同样重要。我们不认为这两者是相互排斥的。

Floersch：每个人都被经济形势所影响：他们自己、亲人或者朋友。所以我首先想到的是我们怎样通过和他们持续有效地沟通来让他们对企业和行业充满信心呢？如何确定他们能保持这种我们一直引以为豪的高忠诚度和参与度呢？

McCague：我们同样关心着那些员工的家人和朋友们。实际上在美国我们已经开始推广法律咨询以及员工辅助项目的服务，这样员工以及他们的家人可以有更多的解决途径。

Q：萧条时期，为了招聘和保留员工，你们采取了哪些不同的步骤？？

Banwart：卡特彼勒一直以来坚持从内部培养和发展人才输送渠道，并且我们也准备继续采取这种方式选拔人才。经济危机使得我们的高端产品销售受到了很大的影响，但今年我们仍然要在研发上投入15亿美元。所以，我们知道不管当年经济形势如何，我们都需要一个很好的人才（特别是工程研发人员）输送机制。

Q：麦当劳是如何变革人才管理的？

Floersch：其实并不是太多。在人才储备方面，我们已经有很多不错的项目正在实施中，这些项目的对象是我们的全体员工。我们已经在公司内部进行了全面的调查，调查甚至深入覆盖全球的3.2万个基层店面，不管他们是公司所有的，还是特许经销商加盟的。我们已经看到越来越多的工作申请出现，我也收到越来越多的个人邮件，要求成为麦当劳的正式员工，这个数量是我以前收到此类申请的3～4倍。他们都在考虑成为麦当劳的一名正式员工。这样可以同公司建立一种更紧密的联系。同时我们也可以发现店面服务员的职位申请也同样在增长。我们现在运营着一个庞大而有力的业务圈。人们已经看到，来到麦当劳他们可以接受最好的培训、得到最好的发展。我想这也是他们的感兴趣所在。

McCague：我们的CEO借用奥巴马的管理思路——我们不能浪费这次危机。如果我们能在全球市场范围内采取正确的措施，那么在这个经济周期的尾声我们会收获更多的市场份额以及更加健康的业务模式。我们的招聘策略一如既往，仍然坚持一直以来我们所建立和执行的人才招聘标准，当然我们也将一直坚持下去。有趣的是我们的最佳员工每天都收到来自总部的邮件，这意味着即使在经济低谷，同样有很多员工仍然把成为优秀的雇员当作目标。

Floersch：我们所看到的是，不管是基层店面层面上还是总部员工层面上，自愿离职率都有所下降。我无法向你透露具体数字，但是我可以告诉你这种趋势是下降的。

Q：我想也许是因为在这种形势下，大多数人都希望有一个更加稳定的经济环境。

Floersch：我承认，这是其中的原因之一。当然，如果你身处一个运营出色的组织的话。

Q：你们准备采取哪些不同的措施来提高这个层面上的员工参与度呢？

Floersch：这是一项需要长期坚持的原则，为我们的员工创造一个极具吸引力的、能体现员工价值的职位，同时还应该明确指出这个职位可以使他们的价值得到最大化。特别是在基层店面这一层面上，确保这样的工作环境能够得到足够的重视。在零售行业，员工们受尊重的程度体现了他们在这样的工作环境里工作是否愉快，不管这种尊重来自团队内部、经理还是客户，都是一种非常重要的动力。

McCague：在我听来，我们三位所表达的共同点都是，坚持那些你认为对组织发展有益并且有效的原则，并且把他们做得更多、更深、更好，同时还要确保这些措施在这个时期内是合适的。

Q：你们的员工自愿离职率如何？

McCague：影响这一点的因素很多。我们已经看到美国的自动离职率有一种下降的趋势，同时也看到有大量的员工乐意成为组织的一部分，同组织一起成长和成功。

Q：在卡特彼勒，自动离职率如何？通常来说，裁员后增强留任员工的参与度是一个很大的挑战。

Banwart：当我们谈到如何嘉奖这些留下的“英雄”时，不管他们是否自愿，掺杂的顾虑依旧存在。这关系着那些将要把企业从萧条的泥潭里拉出来、带领公司不断前进的人们，这也是我们坚信的趋势。

我们的自动离职率实际上几乎缩减为零，员工和他们现在的工作都紧紧相连，很默契。

Q：在猎取人才方面你们是怎么做的呢？有人认为现在是引进竞争对手优秀人才的绝佳时机。

Floersch：我们一直实行内部深挖人才的策略。这是我们最大的“偏见”。特别是一线的员工，不管他们负责哪个区域、部门或者市场的运营，他们都是从系统内部选拔成长起来的，这点非常重要。

Q：所以你们也不会考虑来自Burger King或者是Taco Bell的员工是否合适？

Floersch：如果我们的某个职位出现空缺，而内部又没有足够优秀的合适人选到达或超过这个职位的要求，特别是在员工层面，我们会考虑外部招聘。但是现阶段绝对没有准备通过外部招聘猎取人才的计划。

Q：你是否发现目前存在这样一种情况：在劳动力市场里出现牺牲自己的部分利益来分担企业危机？你们是否会采取措施控制这种“人人为我，我为人人”的精神？

Banwart：我们已经于去年12月22日宣布，我们的高管将会实行高达50%的减薪，高级经理高达35%、一般员工也达到15%.这是由短期的刺激计划和参股计划所确定的。我已经从全国各地接到这样的电话：“你们准备做什么？你们为什么要这么做？你们怎么做的……”这很简单，我们只是说我们认为把基调定得较高是非常重要的。

Floersch：一些更好的公司正在这样定位自己。我们决定采用较低的工资预算，我们当然和卡特彼勒情况不同，但是我们也确实准备采取相对较低的工资预算，对象是我们的主管、员工以及店面的服务员。

Q：那我们为何还要谈论关于薪酬的小幅上涨呢？

Floersch：小幅上涨的含义是我们的预算仍然是在“增加”———我们没有冻结任何的薪资。但是员工和店员的薪水是上涨的，所以他们有很大的空间。

McCague：实际上我们去年12月就宣布，一定级别以上的主管———大多数主管及以上级别，今年不会享受涨薪，同时在全球范围内每位员工的涨薪时间推迟3个月。但这些措施都跟员工们充分地沟通过，确定我们的组织变得更加强壮和健康，并在这段时期尽可能快速地抓住成长的时间。

Q：“员工奖赏”的推出是否可以认为是企业为留住员工的一种未雨绸缪的行为呢？

McCague：我们的员工奖赏项目都有非常明确的目标性。上届奥林匹克运动会之前，我们就在全国范围内开展了这样一个活动：任何人都可以被提名为公司价值的代表。每个地区选派2～4名代表，他们齐聚一堂为奥运服务。CEO会见了他们并且和他们亲切交谈。现阶段我们正在关注世界杯，这是非常类似的，同样是关注生产效率。让更多的人有机会去经历并成为这样一场我们赞助的盛大的活动的一部分，这是非常难得的机会。所以我们认为坚持开展这样的活动非常重要。你可能非常在意你做了多少、你付出了什么、你得到了什么。

Floersch：这类活动多数反对的声音都来自主管层，所以现在我们的任何会议都已经决定在芝加哥举行，因为这些会议所传递的信息是非常重要。员工奖赏计划非常有效。我们已经准备在世界范围内选拔最优秀的1%的员工，让他们齐聚芝加哥，享受一周的庆祝时间，所有的高级管理团队也会出席，我们称之为总裁奖。这种奖励的目标人群都是低于主管级的员工，主管没有申请的资格。员工奖赏计划，若不考虑经济因素，在建立敬业度、参与度和忠诚度上都是非常有力的。在很长时间内我们都不会改变这个计划。

Q：你怎么看待“赏识计划”？

Banwart：我们不是一个快销品企业，我们对员工的奖赏一直都是内部化和本地化的。我们坚信这种对员工的认可和奖赏是一定要坚持下去的。对于基层员工和团队来说，及时地予以认可和奖励也是十分必要的。这种奖励可以是和老板在咖啡厅共进早餐、也可以是一次有利于身心健康的旅行。当然，这些都是价格不菲的。但关键是，对员工的认可和奖赏是不应该随着经济形势的好或坏而提出或取消的。在萧条时期，它可能恰恰是非常重要的。

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