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如何确保绩效管理指标落实到位

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大家都知道,绩效管理当中最纠结的工作之一就是指标落实问题。上至老板到管理层,千辛万苦定下KPI,下达各部门、各员工一一对号入座的时候,照理说应该是绩效指标实施的开始,然而事实当中并非如此,反而大多是矛盾的开始、对抗的开始。

部门主管对上级的抱怨是考核指标不合理,任务太重,不可能完成;部门再向下传达时,员工的理解是,领导不把我们当人看!不把我们考到不会罢休,大不了走人。这样的现象比比皆是,组织绩效目标的最终达成,都要通过所有员工的绩效目标来达成,没有差绩效员工哪来差绩效企业?问题出在哪呢?

时代光华认为人们在接受信息传递的过程当中,能理解的最多是传达者所传达的80%,信息会损耗至少20%。员工无法理解组织定下的绩效指标,不理解就不会有认同,没有认同就不会全力以赴,不全力以赴就一定不会拿出最好的绩效,不跟你对着干就不错了!

那么如何落实绩效考核指标呢?高层在战略指引下,首先要商定出考核公司的KPI,高层认可考核组织的关键KPI后,接下来才会主动认领指标。有一点值得说明的是,绩效考核首先要考的就是公司、考核高管。因此,高层一定要先协商为了达成多少万、多少亿,公司的KPI是什么?是利润、营业额、市场占有率、成本、商业模式还是什么?搞清楚公司的KPI并研讨一致后,得让各个高管“认领”回去。

其次,在落实指标的过程中,不要忘了推动落实的主要桥梁中层。中层就好像是一个人的脊梁,上面接着脑袋瓜子,下接身体的各个部位,脊梁出了问题,脑袋就会供血不足,容易的失眠、头痛、颈椎痛啊;下面各部位也会血脉不通,脾虚肝虚还会坐骨神经痛。因此,在落实指标的过程中,适当的让中曾参与协商,而且,让中层参议,能让其切身地体验到高层的绩效决策过程和决策的意义,对他来说也是一种尊重啊,他认同了,才会主动回部门给员工“吹风”啊。

第三,对于我们确定的目标,不可以让大家知其然不知其所以然,而应让大家知其然亦知其所以然,这样才能提高共识和认同度。因此,针对各项关键KPI应有具体的说明。不同的绩效目标,针对不同角度理解也有所不同,落实绩效指标的过程当中,难免有争议和不同的理解程度,有异议的部分,我们要做检讨。

第四,当大家对定下的绩效指标都达到高度认同后,我们要做的就是确认承诺,即层层分解、签订绩效合同。而在确认承诺的过程当中,我们需要考虑“多米诺效应”,这样才能确保绩效的整体带动性。

通过以上四步流程落实指标,我们不但最大程度减少了绩效能量损耗,同时大大提高了大家的参与度和认同度。绩效管理本身就是一种承诺管理,而最有效的承诺管理就是在高度认同前提下的承诺管理。

 

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发布:2007-06-17 11:33    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]

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