百年商业银行的绩效管理心经

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   国外商业银行绩效考核评价开始于20世纪30年代。伴随着20世纪70年代的金融环境，破产银行大量出现。于是，商业银行的绩效考核评价分析引起了学术界和实务界的极大关注。此后，基于投资者和债权人的收益，绩效考核评价开始进入了财务绩效评价时代。财务绩效评价的具体内容包括企业偿债能力、运营能力、盈利能力，并以此评价结果与经理人或雇员的报酬挂钩。这一时期主要采用了资产收益率、权益报酬率、净利息收益率等来分析评价银行经营绩效。80年代以后，西方经营者和学者越来越认识到财务评价的局限性，即会计信息不能全面如实反映企业的经营活动，有效激励企业经营管理行为。于是，除了以财务数据进行绩效评价外，西方引入了企业的竞争能力、与顾客的关系等非财务评价内容。90年代以来，银行逐渐把客户满意度、重组业务流程、金融创新等非财务因素纳入绩效考核管理范畴。目前，西方商业银行已经进入了财务指标和非财务指标结合、定量评价和定性分析结合的综合绩效评价阶段。   国外商业银行绩效管理先进实践他山之石，可以攻玉。国外商业银行绩效管理体系改革创新是以其业务发展和管理不断进步为基础，并与外部经营环境的变化几乎保持同步。纵观国外优秀商业银行绩效管理实践，无疑具有诸多启示与值得借鉴的地方。案例一：巴莱克银行绩效管理实践巴莱克银行于1690年成立，是英国最古老的银行，具有逾300年历史，也是全世界第一家拥有ATM机的银行，并于1966年发行了全英第一张信用卡，1987年发行了全英第一张借记卡，后通过一系列兼并、收购等手段成为全球性的大型商业银行。其投资银行、资产管理两个领域走在欧洲银行的前列。2006年被评为“欧洲最佳银行”。2009年一级资本在全球1000家银行中排名第15位。巴莱克银行绩效管理的突出特点是更加注重绩效评估、绩效改进和绩效反馈。1、明确“绩效评估方法”绩效评估一般采用半年度排名和全年度排名相结合，季度非正式评价作参考的模式。但对销售人员，需每天、每周、每月都要向直线经理报告业绩进展情况。为激励员工不断进步，绩效考核表将同时列明上年度个人排名情况，以便于和本年度排名进行对照。在计分方法上，巴莱克银行绩效评估采用A-D四个级别排名制，每一级代表一个绩效范围，旨在让管理者明确区分良好的和不尽如人意的绩效，同时也体现了员工在实际目标过程中的业绩差异。2、实施“绩效促进计划”该行对考核结果为A级以下的机构和员工实施“绩效促进计划”。通过程序化和制度化帮助其有的放矢地提高业绩。具体包括周计划和月计划两大类。明确列示为何需要实施绩效促进计划、成功计划的表现是什么、拟采取什么样的措施、需要什么样的支持、实施后的衡量标准是什么和一周（月）后实际完成情况记录以及考评意见等。3、推行“全方位反馈表”该行从共赢、客户至上、最佳成员、开拓和信任五个方面，推出了两套“全方位反馈表”。其中，“实力和可能进一步改善方面的全方位反馈表”主要提供了一个可以用来对照机构和员工表现的信息框架。指出机构和员工的实力及尚能发展提高的范围：“停止、开始、继续全方位反馈表”可以让管理者和机构及其成员发表直接、具体的信息，阐明哪些是与绩效提升相抵触的事情、哪些是需要继续执行以促进绩效提高的行为或事件等等。两套反馈既表现为管理者对分支机构及员工进行绩效评估提供了强有力的辅助信息，使管理者更深入地考察分支机构和员工的表现，也给分支机构及其成员提供了持续、经常、具体的反馈信号和指导，有利于帮助其持续提高绩效水平。4、采取等级挂钩薪酬政策巴莱克银行实施绩效促进计划的目的就是鼓励大部分员工达到B级及以上标准（设定目标为全员工的75%），其薪酬奖金分配也与等级设定愿景十分相近。在薪酬和奖金分配政策上，该行B级以上的员工获得了全行75%-80%的奖金并有更多晋升的机会；其中20%获得A级的员工得到了全行50%的奖金；C级员工仅获得全行20%-25%的奖金；而D级员工不仅没有奖金，还可能未到年末就被解雇。案例二：汇丰银行绩效管理实践在英国，巴莱克是第二大银行，而位于首位的正是汇丰银行(HSBC)。成立于1865年的汇丰银行从上世纪80年代起通过兼并、收购等手段开始国际化扩张，成为英国唯一一家能够提供全球零售金融服务的国际化大银行，多次被《银行家》杂志评为“年度全球最佳银行”。2009年其一级资本在全球前100家银行中排名第5位，排名逐年上升。为打造全球化的属地银行，汇丰银行按照专业化的分化管理和控制原则，从一下几方面实施了管理体制和绩效机制改革。1、构建以业务范围为核心的事业部组织结构。针对兼并收购形成的隶属关系复杂、分支机构众多、业务范围广泛的经营管理现状、汇丰银行从上世纪90年代开始，逐步建立了以业务范围为核心的条线事业部组织结构。事业部根据各自职责制定本条线的各项政策、业务指南及相关产品，并在整个集团范围内对本条线分支机构、职能部室、团队及员工进行业务辅导、管理和考核。2、建立战略绩效管理体系和操作流程。围绕2004年提出的增长管理战略，汇丰银行2005年引入平衡记分卡管理工具，从多个层面建立了战略绩效管理体系。其具体流程为：年初，银行董事会通过战略演绎、沟通和交流，从顾客、人际、财务、过程4个层面将发展战略清晰、准确地分解为年度经营目标，并按业务条线将年度经营目标分解到各事业部；事业部全面考量各分支机构经营环境、上年经营业绩和发展潜力后，逐级分解、下达本条线承担的经营目标。年中，以定期、公开、诚信为基础建立沟通反馈机制，通过上下级之间开放、诚实的沟通交流和反馈，对分支机构进行必要的绩效辅导与帮助。年末，根据目标完成情况进行业绩考核、结果反馈和绩效奖惩。3、制定公开透明的奖金分配制度包括设计持续不封顶的奖金机会，有利于充分激发员工的经营活力；建立具有较强竞争力和吸引力的资金奖励计划，奖励政策在内部网上公开；以正向激励为主，重点激励有突出贡献或有发展潜力的团队和员工；区分销售人员和非销售人员，实施差异化的分配政策，激发营销人员的经营活力等措施。主要按等级表现、进步情况等情况实施奖金分配。4、开发先进实用的绩效管理培训和应用系统一是开发“成功人士管理工具箱”项目，为经理人打造一系列培训内容，强化领导才能，包括引导经理层如何更加科学地制定和分解业务计划、如何培训和辅导下属、如何对员工进行考核评估；二是开发“e-业绩评估网上化”项目，不仅能够在两到三个月内完成从总部到海外基层一线员工的工作目标设定和分解工作，而且能够在两到三周内完成全部考核结果的评定工作，工作效率和绩效管理水平明显提高。以巴莱克和汇丰为代表的国外优秀大型商业银行确实深谙“考核之道”，坚持遵循战略管理导向，突出价值管理核心，建立财务与非财务相结合的综合绩效考评体系，努力打造涵盖事前、事中、事后的全过程绩效管理流程。巴莱克和汇丰的绩效管理成就源自将绩效管理与组织构架相适应、与战略管理相适应，源自统筹兼顾和综合公平，源自奖励政策的公开透明以及对双向交流沟通的重视。