怎样进入“学习型组织”？

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　　自从彼得·圣吉的《第五项修炼》于1990年问世以来，学习型组织的理论和实践都得到了很大的发展。它经历了一个学习和了解“五项修炼”的理念和内容的过程。

　　现今，政府和企业等各级机构正在组织相关培训及咨询，把学习型组织的理念和组织的创新与持续发展结合起来，以提高组织的总体业绩。我们必须强调它的实际应用性和可操作性。

　　学习型组织在发展的过程中要提出这样一个问题：我们通过组织学习要提高哪些核心能力？解决哪些关键问题？达到哪些预期效果？

　　罗斯和罗伯茨在《变革之舞》一书中谈到：在多数的企业组织中，只有一小部分高层管理人员在做战略决策，广大员工对重要的议题缺乏充分讨论，公司的重点项目也未做出优先排列。这不能发挥全体员工的作用并形成凝聚力，而往往会阻碍企业的发展。他们设计了一种发扬民主提出问题和解决问题的战略演练场，也叫做“三种狗”的演练方法。即把问题分别列为以下“三种狗”：

　　——叫着的狗：企业中重要、急待解决的事项和问题；

　　通常情况下，大家关心的是“叫着的狗”，把注意力集中在解决当前面临的问题上，而忽视了“不叫的狗”，即潜在的重大的问题。至于“睡着的狗”，人们往往避而不谈，以免引起误解和冲突。这种解决问题的方法容易产生严重的不利后果。当人们把精力集中在解决当前紧迫的问题时，由于缺乏前瞻性，不去考虑潜在的问题，更不愿意涉及“无法解决的问题”，到了有一天，“不叫的狗”和“睡着的狗”一起狂吠时，问题成堆就一发不可收拾了。罗斯和罗伯茨组织了战略演练场，鼓励人们把问题开诚布公地摊到桌面上，通过集思广益和反思对问题进行优先排列，提出解决问题的有效办法。

　　会议由小组组长主持，采用轮流发言的方式创造畅所欲言、互相尊重、交流观点的气氛。会场上还有一名辅导员，不断提出小组可能忽略的问题。当人们提出一系列重要和紧迫的事项时，要互相询问为什么这些问题是当前必须解决的？你对解决这些问题有何看法？最后小组进行归纳。

　　讨论“不叫的狗”

　　这次会议要求人们讨论更深一层的问题，也就是目前并不明显，但却会影响企业长远发展的问题，要求人们进行战略性的思考。提出潜在的问题后，不一定马上达成共识，而是把问题都列出来供人们反复比较和考虑。

　　也就是要讨论一些人们避而不谈的敏感问题，比如：“领导总是说要尊重别人，但是我们企业却毫无理由地解雇员工”，“某些领导不称职”，“企业的发展好大喜功、不敢揭露内部矛盾”等等。在讨论这些问题时，最好有外部顾问和辅导员参加。涉及到某些敏感事项，有些当事人可以回避。

　　在演练场结束后，由专人整理记录，写出报告，再在高层次会议上进行讨论、决策。在解决问题的过程中也要开展深度讨论、进行反思，不断检验解决问题的效果。这一方法的实施，被证明相当有效。

　　——有共同的愿景和目标

　　——高度的信任和相互尊重、合作

　　——良好的沟通和理解平台

　　——明确团队成员的角色和职责

　　——较高的透明度和有效的激励机制

　　如何创建这样的高效先导学习团队呢？

　　先导学习团队的规模由具体任务确定，可以是一个职能小组，也可以是一个跨部门小组，开展一项特殊的项目。有的先导学习团队是由一群有共同兴趣的人组成的非正式网络；有的先导学习团队则有比较正式的组织结构，其成员包括企业内部人员和外部人员。

　　开展深层变革的小组成员首先要对变革创新活动抱有很大的热忱和奉献精神，在深层变革活动中投入时间、精力和资源。变革活动过程中往往会遇到问题，这要求小组成员进行反复地研究和反思，这会造成一定的工作迟延。人们不断地学习和实践，提高了学习能力，同时也就感到改革的确能产生效果。强化个人成果是一个重要的促进因素。

在先导学习团队投入时间、精力和资源以后，还要在组织中依靠“实践群体”的参与，然后通过网络结构传播变革创新的信息，使变革活动得到更多人的支持。

　　值得注意的是：学习过程中的每一阶段都会有迟延，即对问题进行分析和反思。最终，学习能力的提高会使企业获得新的经营方法，并取得积极的效果。当企业的成员看到实际效果时，便增加了对变革创新的可信度，而信心又促进人们投入更大的工作热忱。在实际的操作过程中，先导团队往往从分析组织和企业存在的关键问题着手，通过讨论、会谈和反思，提出解决问题的方法。

　　系统思考通常是指一种综合的思考能力，能全面识别系统中各要素之间的关系和系统变化过程中的“环”与“链”。“系统思考”把系统看成是开放式的，也就是说系统的整体大于各局部之和。人类的组织 （包括企业）都是生命体。组织的发展和它周围的环境关系密切。要了解组织的生命系统，就要分析影响组织的各种内部和外部因素。

　　学习型组织一个根本的目的是提高人们特别是领导和各级管理人员的系统思考能力。以下是我在学习型组织培训课上的一个操作实例。

　　中国电力系统经过体制改革以后，供电、输电和电机/电网维修分别成为相对独立的子系统。就负责电机维修的公司为例，他们不再从属于某一电厂，而是面临着新的任务和挑战，要主动地为广大的、多样化的电机组的维修市场服务。某电机维修厂在一个阶段里遇到不少困惑，往往无法在客户要求的时间内高质量、低成本地完成任务。公司采取的一项实际措施是“赏罚分明”，即完不成任务就扣薪金或奖金，对领导不力者“亮黄牌”，三次黄牌意味着“下课”。这对公司的管理人员和全体成员形成了很大的压力。我们通过充分讨论一致得出结论：提高维修的质量是核心问题。但是，解决这一问题必须应用系统思考的方法，找出根本解。

　　问题的症状是质量问题，而罚款、领导下岗等只是治标，虽然会产生一些效果，但也会带来副作用，即产生压力和抵触情绪，最终会影响根本解。于是我们引导学习团队研究和找出根本解，即治本的办法。以下是涉及根本解的一些重要因素：

　　——提高全员的质量意识：质量即生命

　　——提高客户全面满意的服务意识

　　——建立质量保证的体系：质量标准，质量保证流程和质量检测系统

　　——人员培训，建立责任制

　　——建立信息网络系统和文档，如质量保证手册及项目管理手册等。

　　行动学习、应用学习，把学习和组织的战略发展、任务、解决实际问题紧密结合起来，才能不断地创新。