WEB2.0时代应该让员工参与企业决策

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有件事，我一直很纳闷：许多企业都强调顾客至上，但为什么直接面对客户的第一线员工，几乎都是新人？而且，这些人一有突出表现，便会升官做主管，从此躲在办公室里盖章与开会，鲜少与客户见面。结果，留在第一线面对客户的人，要嘛是新人，不然就是表现不好、升不上去的人。

这个怪逻辑，主要源自于安东尼（Robert Anthony）在1965提出的管理组织理论或管理三角形的概念。他认为，一个健全的管理系统应包括3个层次，最上层负责策略规画（strategy planning），专注于企业方向的制订；中间为管理控制层（management control），负责资源分配与控制；最下方则为作业阶层（operations），掌管每日的交易营运与面对客户每天的需要。

企业的升迁路径，便是依循这个管理三角形，愈杰出的员工，就爬得愈高，距离消费者的需求也就更远，但是却要负责企业的走向与策略。

先找对人，再决定要做什么事

最近的教改政策，可说是典型的案例。你认为是政府官员比较了解学生的需要，还是第一线的老师与家长？我想应该是后者，而老师与家长之中，也不乏许多社会菁英，但教改策略却是由高高在上的专家所制定，最了解学生需求的学生与家长，却无法参与教育策略的制订，谁要他们是组织结构最下层的人员！

安东尼归纳出的管理三角形，其实已在人类社会中实施了数千年：长久以来，菁英或受教育者一直是社会中的少数，而当社会是由少数菁英所管理时，自然就会发展成少数人管理多数人的三角形组织结构。然而，在现代社会中，随着教育日益普及，菁英分子的数量激增，将对三角形组织结构造成什么影响？

我有个朋友，是一家服务业公司的负责人，每年毕业季，他都会应征新员工，但是心里却未订定明确的职缺说明（job description）。他说，只要把优秀的人聘进来，他们就会自己找（创造）事做。

如果策略只是由经理人制订，则他们往往会受限于自身的习惯领域，因而找不到完全符合期待的人。这其实和柯林斯（Jim Collins）在《从A到A+》提出的观念很类似，亦即A+企业有一个特性就是：「先找对人，再决定要做什么事。」换句话说，不是由企业领导人决定巴士往哪里开，而是先找对人，再由这群人决定要把车子开往那个方向。

让第一线员工决定企业走向

其实，由第一线员工决定企业该怎么做，也不是什么新想法，早期日本企业推行的品管圈活动，不正是允许第一线员工提案吗？但是，在管理三角形的概念下，最了解客户与现场作业的阶层，却是企业决策的最后一个阶层，真的有些奇怪。

如果依照这个逻辑，价值链也是很奇怪的设计。典型的企业价值链通常划分为设计、制造、营销、销售、服务等部门，而最常接触到客户的是销售或服务部门，却又是价值链的最后一个环节。所以，近年来已有企业（如ZARA）开始由第一线的店长决定要卖什么，而不再是由企业总部决定，将主导权放回第一线的员工。

再将这个观念进一步推演，则最了解客户需求的，应该是客户自己，而非第一线员工；而让客户参与企业的决策过程，便构成了Web 2.0或Crowdsourcing（群众外包）的观念。譬如，最了解客户软件需求的，是使用软件的工程师，而非软件公司，因此，即使是由专业软件公司所开发的操作系统和应用软件，也经常不敌「不求名、不求利、只求爽」的无名工程师所设计的开放软件（open source software）。

知名遥控飞机公司雷虎科技董事长赖春霖也曾提到，他们有次接获客户寄来电子邮件，提供一些引擎改良的建议。在与该名客户联系后发现，他竟是某飞机公司的总工程师，因为飞得「不爽」，所以主动提出建议。赖董事长说，他们聘不起这位工程师，但是他却愿意免费替他们服务。BMW汽车也开始让消费者参与头灯的设计，毕竟消费者最了解自己的需求。

近年来，有人提倡管理三角形应该倒过来，由第一线员工制订策略，中阶主管负责支持第一线员工，并且在中阶主管权限不够时，再由高阶主管出面支持。也有人提出3P的概念，认为管理阶层只要负责找到对的人（People）、提出明确的目标（Purpose）、管控基本的作业流程（Process）即可。至于企业策略？就交给基层员工去思考吧！因为，现在台北街头如果掉了一块招牌，砸到的3个基层员工里，其中两个可能都有MBA学位，经过适当的训练，他们可聪明得很呢！