[原创]体系到底是什么

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近日公司体系文件的评审中，关于ISO20000标准第4章“服务管理规划和实施”解读发生了一些争议，结合前段时间与领导在谈到ISO20000项目实施的策略方面的交流，想讨论一下体系的概念，在此，体系是指管理体系，对于IT服务商而言，就是ISO2000标准说的服务管理体系了。

事实我接触ISO20000标准的真正时间并不长，也就是短短的几个月时间，说到真正的理解与融会，我觉得也是最近的时间，这时才把一个个单独的流程真正在脑中体系的组合接口，对于个人的理解能力，我一直还是比较自信的，所以一直是觉得ISO20000标准的设计与框架做得不好，不利于人们理解与运用，另一方面可能跟我们请的顾问有关系，没有在这方面给我太多的实质性辅导，基本上是完全依靠个人的阅读、交流与理解。

回到主题本身来，我这里想讨论的是，到底服务管理体系是指什么？它包括哪一些要素，这直接影响到对ISO20000标准的第四章的解读，也会影响你内部的管理程序的设计，而这一部份仅仅是你整个体系的最上层的前端流程，所以很关键，这也是我们整个体系收口的地方（这跟我们的项目作业进程与现状有一定关系）

顾问一直跟我讲一个观念，说不能把体系与现实业务分离来思考，这是我不太能接受的，这个问题的根本分岐在于，到底什么是体系（服务管理体系），在我看来，体系是流程、体系是过程，体系是管理程序，它虽然是源于现实业务而设计出来，它的存在是为了管理现实业务，但它是与现实业务是不同层面的事物，不是一个包含的关系。用大的概念来说，我认为体系是中国的各种法律与条文，而现实业务是指中国的所有人、事、物，这两者并没有包含关系，而是一种管理与被管理的关系，用小的概念来说，一个拍卖管理程序与一个唐朝的古董瓷器的关系，拍卖管理程序，规定了在进拍卖时，必须按怎样的流程进行操作，由哪一些人负责，输入与输出什么的信息，至于真正拍卖什么，是一个瓷器还是一副字画，这只是对象问题。

以一个相对静态的观点来看的话，体系（流程）是不变的，而体系管理的对象是千变万化的，所以体系必须设计优良，而且要做到对象化，如果我的拍卖行现在的业务只有瓷器拍卖，为了管理规范，我设计了一个拍卖操作程序，在设计这个程序时，要考虑到未来可能接到字画等业务，所以这个操作程序是要做到对象化的，这个操作程序是可以适用于日后其它业务的管理的，由于拍卖操作过程中，涉及到拍卖品的保存与管理，这又可能从拍卖操作程序下生成一个子程序，就是物品保管保存程序，这样一直进化下去后，就会逐渐把这个拍卖行的管理体系构建起来，包括什么人员聘用与解聘、财务管理等等都会在这个体系之内，请注意，此时我们说的管理体系仍然是现实的业务是没有直接关系的，更不存在包含关系的。一定要清楚体系的目的，它的存在是为了规范业务，让一切更合法、合理、更具效率，它们的关系是一个相互依存的关系，没有现实业务，管理体系没有对象，管理体系存在的价值等于零，没有管理体系，现实业务就没有任何依据进行，无法规范与效率，持续的有质量的进行下去。

回到服务管理体系的讨论上，在我看来，服务管理体系是规定了一个IT服务商如何从事你的生产与运营，即你如何管理你的业务，它是由一系列的流程与规范组成的，而ISO20000标准就给了你一个框架与要求，比如以前IT服务商在各种报表报告满天飞，但没有真正有价值的信息，或者对客户是不透明的，这时ISO20000标准就规定了，你必须与客户协调报告的频率与内容，你的各种报告应该是明确进行规范管理的，再比如以前你的变更是没有明确统一的流程的管理的，现在ISO20000标准要求你的变更必须分类与评估，要有明确的流程进行控制。当ISO20000的标准要求在你的服务管理体系中都得到满足后，那么可以认为这个IT服务商的管理体系是有保障与控制的，是得到资质认可的。

现在再回到ISO20000标准的第四章节，即服务管理规划与实施，这一章节共分为

4.1计划管理管理（Plan）

4.2实施服务管理和提供服务(Do)

4.3监控、测量、评审(Check)

4.4持续改进(Act)

以上四部份，我认为这里说的是针对管理体系的规划与实施，而不是针对具体服务业务的规划。4.1与4.2说的是服务体系的规划与建设，4.3说的是针对体系的检查（比如管理评审与内部审核过程）,4.4说的是体系的改进（比如纠正预防过程）。这个观念非常关键，因为直接关系到体系的内容与边界。

在理清管理体系的内容与边界后，它的目的也就非常清晰了，它仅仅是为了规范及管理你的业务。很多时候，人们过于神化管理体系的作用了，赋予它很多它本身无法承受的寄望，通过ISO20000标准我认为它本身没有什么，ISO20000标准更多是强调广度与框架，它缺乏深度要求，所有时间它只是一个“最低要求”，它真正给你的市场利益其它远没有想象中的大的，因为ISO20000的标签只是客户在是否选择你或其它的人的最后一个考虑点，而不是第一个考虑点。你通过ISO20000只是证明你的服务管理是有成熟度的，但不代表你的服务能力，比如有一家公司的数据中心想外包找公司托管，这时人家第一考虑是你的技术能力与经验，如果你的竞争对手与你在技术与实力方面的资质非常接近时，这时ISO20000的资质才有可能发挥一些作用，一个管理能力成熟的公司有可能没有足够的技术能力。

管理体系的作用有时是非常有限时，比如一个发布式的软件系统，由于软件接口技术的问题，一直无法彻底解决，导致客户长期不满，服务质量一直不高，这时你通过再良好的管理体系也无用，但此时如果你的一名软件工程师灵光一现，找到了一个解决方案，发布了一个补丁程序上去，这比你在管理体系再折腾来得更有效而直接，而且耗费的资源要少得多。许多管理者一直不愿正视或没有办法看到一个事实，我们的服务质量不高、我们的产品质量不高更多的时候不是由我们的管理体系决定的，问题是出在另一个方面，我们的能力（技术、意识）不足，是的，可能又会有人说，如果我们有更好的人员招募制度与人员培训制度，就可以解决这个问题啊，这在我看来就是失去了一个平衡，走入一个极端了，管理体系的设计有时是一个智慧的行为，资源永远不够的，你需要真正找到本质的存在，才有助于你更快的解决问题，而不是寄望管理体系解决所有的问题，管理体系不宜过于复杂与僵硬，一旦管理体系从上至下，非常复杂细致时，是很容易失控的，因为管理体系最终是要落实到人的执行上的，过于复杂细致时，会导致难以驾驭与实施，同时会僵化许多业务的处理与约束人员的主动意识，此时反而造成负面作用了，我没有办法给出一个硬性的原则，在这样时间内，确确实实感觉到，这是一个智慧的行为，既要服从于整体的战略，又是考虑业务的现实情况与人的特性，前几天读到一篇介绍2007年度诺贝尔经济学奖得主成果的文章，就是关于机制设计理论的，跟我上面说的有一些类似，它里面说的要复杂得多，但主要的观念是可以借鉴的，它提供了一个思考与逻辑框架，大家有兴趣可以找来看看，我觉得这个理论跟管理有许多非常相似的地方，好象一个合理的东西，外沿总是很简单很美的，自然界中也是这样的，看看蜂巢与海豚的线条，所以一般我在看流程图第一眼时，凡是那种乱而复杂的，一般都是出了问题的。

一写东西时，总是不知会游到哪儿去了，从ISO20000标准扯到2007年的诺贝尔奖了，扯远了，太少人可以真正深入交流ISO20000标准与实施方面的东西。。。。。