由移动价值链到知识价值链─裕隆日产汽车案例

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     一、 前言  

    企业是一个有机体，知识管理系统则是一个永不止息的维生循环。当企业的知识来源如同活氧般源源不绝时，企业有必要发挥整合数字工具与知识价值链的力量，以形成独特且不易被模仿的知识新价值。唯有经过整合后的知识价值链，对内才能够反馈在知识来源与知识活动过程，形成双向加值的知识价值链接；对外则应与上、中、下游的企业伙伴所各自建构的知识价值体系，形成更庞大的知识价值链，为企业、产业界创造最大价值、发挥最大效益。
    迈入知识经济，如何藉由「知识」创造「价值」，是决定企业竞争力的重要关键。裕隆汽车在2000年时，有感于台湾加入WTO后，汽车产业所面临的经营环境将更严苛，且当时裕隆引以为傲的R&D能力也在同业纷纷成立研发中心后遭遇到前所未有的挑战；加上过去裕隆累积的许多成功经验或因缺乏有系统的整理或因人员调动、离职，导致同仁在经验的分享与传承上无法快速且有效率的学习，因此决定导入知识管理咨询来解决所面临的种种问题，当时拟定的策略有二： (1) 建立有价值的知识文件；(2) 快速分享公司Know-how及经验。
    从2000年 (裕隆汽车) 至2004年 (裕隆日产) 间，裕隆汽车知识管理之推动，除了完成知识管理系统基础建设外，并已逐步展开隐性知识显性化，显性知识电子化的知识储存工作。裕隆日产的知识管理中长期布局将在过去所完成的基础下，分别展开Phase-1：「知识整合应用」、Phase-2：「知识加值创新」与Phase-3：「知识价值链接」三阶段新布局 。
    二、长春OA系统的策略与目标
    裕隆日产的新愿景是『成为两岸汽车产业「产品创新」与「服务创新」的标竿企业』。为了达成上述愿景，裕隆日产现正以平衡计分卡 (The Balanced Scorecard) 手法展开公司的中长期发展策略与目标设定。知识管理计划则在配合公司中长期策略与目标的原则下，订定以下的策略与目标。
    (一) 策略：以「平衡计分卡」结合「创新文化」指标为基本策略。透过「平衡计分卡」的理论，将财务面、顾客面、学习面与流程面的平衡计分卡概念带入裕隆日产知识价值的检视指针中。并结合裕隆日产所秉持的创新文化，形成裕隆日产的知识管理五大策略：
   1. 塑造创新文化
    2. 加速员工成长
    3. 协助流程改善
    4. 提高顾客满意
    5. 提高企业获利
    (二) 目标：裕隆日产的知识管理系统将以全球最卓越知识企业(MAKE)为标竿学习对象，以全球最卓越知识企业之评比标准与最新知识管理发展现况为目标，制定六大目标包括：
    1. 隐性知识显性化，显性知识电子化，建立知识储存流程与价值审核标准。
    2. 建立知识存取与重复使用机制，透过知识应用活动，缩短学习与响应周期。
   3. 建立知识协同分享机制，分享员工项目流程、最佳实务经验与顾客需求。
    4. 行销知识，藉由领先趋势的管理绩效，强化企业品牌与竞争力。
    5. 建立虚拟工作网络，透过协同合作与虚拟团队，达成行动资源整合与应用。
    6. 创造知识，使内部员工与外部顾客的知识资本产生最大价值。
    三、 建立知识地图
    Dr. Jay Liebowitz等学者(1)提出知识地图(Knowledge Map)乃是描绘出组织内主要领域的知识分类与流动状态，包括知识种类、知识工作者、知识文件、意见想法、知识密度，并可连结外部资源，让组织中的每个人可以快速找到他们所需要的知识。Martin J. Eppler(2)认为知识地图乃具体呈现组织中的专家、核心能力、技术领域、知识应用与发展的关联性、重要性及存在位置，并可透过专家群、项目团队、实务社群让员工互动的知识得以有系统的编纂予以文件化，让组织成员充分了解与学习。
    运用知识地图，裕隆日产同仁于执行任何项目前，如欲获得相关专业知识或技术，可透过知识管理系统平台的检索、搜寻功能，快速获得储存于「知识库」的知识文件，可于「知识社群」与同仁互动讨论、搜集更多观念及意见，亦可直接请教该专业知识领域中的「知识专家」，以快速提升自我专业能力、达成工作目标。
    「知识库」、「知识社群」及「知识专家」三者间具有关联性，阅读「知识库」文件后，可于「知识社群」延伸与其它同仁的互动；「知识社群」的讨论精华及「知识专家」著作之文件可储存于「知识库」；「知识专家」可于「知识社群」指导讨论重点或解答其它同仁对知识文件的疑惑等，呈现裕隆日产的知识流动状况。