知识型组织内分享和创新知识
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大多数企业主要关注具体的、看得见的日常活动。而知识型组织除此之外，还关注两个相关的过程：有效利用现有知识和创造新知识。这样做主要有四个目标：一是保证知识的分享，来自公司某一个部门的知识可以运用到其他部门。二是保证知识的传承，公司可以从过去的经验中获益。三是创造可能，使来自公司不同部门的员工共同合作，创造新的知识。四是为开展实验和学习提供机会和激励,而这些就是知识管理的内容。
一百多年来，苏黎世的霍尔森有限公司（Holcim Ltd.）生产主要产品的程序从没有过本质上的变化，现在公司决定接受挑战。作为世界上最大的水泥、混凝料（砂砾和沙子）和混凝土的供应商，霍尔森在全世界七十多个国家运营着一百多个水泥生产厂，两百多个采石场和六百多个混凝土生产厂。尽管公司的部门已经高度分散化了，但是霍尔森早在几年前就意识到知识和专业技术的交流是将公司粘合成一个整体的"粘合剂"。现在，公司已明确将知识作为企业的关键资源，并且将学习作为公司的关键能力。
为了把这个观念落实到具体行动之中，公司重组了一个叫"Holcim Group Support"的内部组织，其主要职能是在霍尔森位于世界各地的所有机构中开发、鉴别、传递和运用具有战略意义的知识。这个组织直接向管理委员会报告工作，这就很清楚地说明该组织在战略上的重要地位。除了为公司在世界各地的经理人相互交流提供方便条件，该组织本身是一个智囊团，通过咨询霍尔森的各个不同机构，并经反复实践验证，储备了大量知识、专门技术和最佳工作方法。
一百多年来，苏黎世的霍尔森有限公司（Holcim Ltd.）生产主要产品的程序从没有过本质上的变化，现在公司决定接受挑战。作为世界上最大的水泥、混凝料（砂砾和沙子）和混凝土的供应商，霍尔森在全世界七十多个国家运营着一百多个水泥生产厂，两百多个采石场和六百多个混凝土生产厂。尽管公司的部门已经高度分散化了，但是霍尔森早在几年前就意识到知识和专业技术的交流是将公司粘合成一个整体的"粘合剂"。现在，公司已明确将知识作为企业的关键资源，并且将学习作为公司的关键能力。
为了把这个观念落实到具体行动之中，公司重组了一个叫"Holcim Group Support"的内部组织，其主要职能是在霍尔森位于世界各地的所有机构中开发、鉴别、传递和运用具有战略意义的知识。这个组织直接向管理委员会报告工作，这就很清楚地说明该组织在战略上的重要地位。除了为公司在世界各地的经理人相互交流提供方便条件，该组织本身是一个智囊团，通过咨询霍尔森的各个不同机构，并经反复实践验证，储备了大量知识、专门技术和最佳工作方法。
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