企业级OA办公系统成功的要素

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为管理复杂项目，IBM会继续通过以下三个方面来培育更有智慧的项目经理：

连接项目团队，用各种技术手段，使项目经理连接在一起，他们管理众多项目、协调资产和统一流程;精确的指标和测量方法，转型战略会集中关注记分卡，组织能力评估和商业价值指标;智慧的项目管理人员，项目经理通过多种方式发展自己的能力，包括培训、实践经验、行业认可(如专业认证)以及被更高级的项目和项目集经理指导。

IBM向基于项目的业务转型是一项艰巨的任务。 执行督导委员会还认识到，要确保这一战略转型的持续进展，就必须有长期的投资，包括时间、人力、财力和执行层面的承诺。如今，PM/COE的商业价值已经被认可，它需要继续发挥转型作用并集中精力在各个业务部门的发展上。每季度PM/COE的部门总监会将项目管理状态报告给执行督导委员会，然后分发至各级管理部门。每季度PM/COE通过各业务部门的商业指标和红/黄/绿的记分卡来发现需要专注的方面，并推动相应的行动改善计划。IBM的全球质量管理部门也跟踪项目管理评审结果和调查问题项目的根源。问题项目通常直接影响客户满意度、营业收入和员工士气。在IBM的服务部门，通过应用统一的项目管理准则，使问题项目的数量显著减少，并在开始跟踪时就记录这些问题的根源。

通过强有效的沟通，PM/COE使得整个IBM的项目管理实践系统化，这些沟通包括专门的企业内部网站、消息通讯、管理文章、最佳实践白皮书、会议、午餐和学习会(也叫eSharenets)。有效的沟通给IBM的项目经理们提供了相关信息，并帮助他们在实践中成功地完成具有更高商业价值和客户价值的项目。执行督导委员会也支持一个长期计划，这个计划是由PM/COE设立的年度最佳项目奖，奖励在项目管理实践中创造商业价值的IBM专业项目经理。例如，2010年度最佳项目有下列的项目成果：

所有六个产品版本都如期高品质推出，获得市场好评;客户团队带来的后续业务和客户有了显著增长; 获得高客户满意度和强大的客户伙伴关系。其他被提名的项目也产生了重要成果，这也使得选择最终获奖者比较困难，但是在项目管理实践和培训中，这些成果被视为有价值的文档。如果某项目很有竞争力，IBM会将它作为候选提交给PMI的年度最佳项目评估小组。IBM在项目管理上15年的投资，使之成为公司的一项核心竞争力，推动了公司的发展并取得商业的成功。与IBM的2015蓝图相对应，PM/COE和执行督导委员会将继续在基于项目的企业转型中发挥着关键作用。

回首过去，基于项目的企业转型给IBM带来了如下成果：一批负责任的项目经理和业务主管，他们致力于通过众多成功项目获得更高的商业价值，同时也准备为智慧地球的承诺而付出努力；培养了众多负责任且经验丰富的项目经理; 拓展了项目管理最佳实践的广度和深度;实现了项目目标和经营目标; 拥有一个受各级管理人员支持且充满活力的项目管理团体。