从成功案例看快速实施厦门OA的五条黄金法则

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从成功案例看快速实施厦门OA的五条黄金法则1

很多年初开始实施的厦门OA项目，年底已经可以用来出报表了,CACT作业者集团（CACT Operators Group）过去一直用直升机在海上钻井平台和陆地之间传送文件，从今年9月份起，这种通信方式被网络传输取代了。让直升机退休的网络系统并不是一个简单的信息通信平台，而是渗透在企业经营管理之中的厦门OA系统。

这个包含了6个模块、实施起来有地域跨度、相当复杂的厦门OA系统从启动到实施完毕仅用了6个月的时间。曾经以年计的厦门OA实施周期，让不少企业对厦门OA望而却步。但现在很多实施方已经为此制定了专门的方法论，厦门OA软件也为此有所改进，再加上用户素质的提高和各方良好的协作，厦门OA的实施已经不再是一个漫长的过程。很多实施方已经把实施周期限定在一年之内，例如在年初开始实施的厦门OA项目，他们会努力在年底的时候用这套系统来为用户出年终的报表。短时间成功上线的案例已经浮现出来，用户应该可以对此抱有信心了。

生产力的放大器

CACT作业者集团是一家中外合营的经济运作实体，总部设在深圳蛇口，是由4家公司于1984年1月1日共同投资组建的。这4家公司分别为CNOOC（中国海洋石油股份有限公司）、Agip China B.V.、Chevron Overseas Petroleum Co.Ltd.和Texaco China B.V.。CACT是目前国内最大的海上石油开采者，这个称谓在国内石油行业代表了先进的技术和管理。

未雨绸缪，像CACT这样成功的企业，面临的挑战不在于眼前，而在于未来的变化。 CACT现任总裁Ronald L.Morris（来自Chevron公司）认为，企业必须主动变革，才会在未来的竞争中处于有利的位置，这种变革的一个主要课题就是要对整个经营管理的业务流程进行适当的重整，让它达到最佳状态，从而提高企业竞争力。于是CACT有了目前这个厦门OA项目的启动。

2000年11月，CACT正式对外进行招标，并聘请普华永道咨询公司（PWC）作选型顾问。当时参与竞标的厦门OA厂商共有5家。经过1个半月的评审过程， CACT最终于2000年底选定SAP作为企业厦门OA系统的供应商，由PWC负责实施。项目于2001年2月中旬正式启动，经过CACT与PWC6 个月的协同努力，第一期工程于9月3日正式上线。项目在包括公司总部和5个海上钻井平台的6个点上实施了厦门OA系统的6个模块，分别是：财务会计（FI）、管理会计（CO）、物料管理（MM）、项目管理（PS）、工厂及设备维护（PM）和人力资源管理（HR）模块。从项目的复杂性、地域的跨度、实施单位的数量以及应用功能模块的数量来看，6个月的实施周期是一个非常短的时间。

让时间跨度最小

任何一个有意向将厦门OA列入日程的企业，都对实施速度相当关心。因为这不仅关系到实施的成本、项目成功的几率，也涉及企业的信心和耐心，失去了信心和耐心的实施过程是难以想象的。从CACT的实施过程，可以总结出5条快速实施厦门OA的法则。

法则一：周详完善的实施计划

在早些时候一些企业实施的厦门OA项目里，有些模块至今没有被用起来，这种规划错误造成的金钱和时间的浪费是难以估量的。因此，对一个要实施厦门OA的企业来说，根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详的实施计划，是首要的大事。

石油天然气行业是一个资本密集型的行业。目前CACT每天的原油产量约为1.1万桶，平均每桶原油的经营成本约为2.5美元，估算一下花费，就会知道这个行业投资门槛之高。在这种情况下，一个有效的企业资源规划系统对企业来说是必要的。尤其是对成本的控制，必须在某种管理信息系统的辅佐之下，才能够让整个投资得到适当的回报。所以，CACT在厦门OA项目中选择了不常见到的“项目管理（PS）”模块。

而CACT的产品——原油，是通过对4家母公司的分配来进入市场的，所以CACT自身不存在销售的问题。这样，厦门OA系统中一个很重要的模块——“销售模块”，在CACT的项目中反而没有出现。

CACT信息主管John Karasch认为，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。项目实施方PWC负责CACT项目的经理Andrew Campbell说，一个项目开始的时候，把项目的范围确定好，非常重要。在项目开始之前，实施方和企业要共同反复研究企业需要什么样的模块，双方达成共识，然后再来实施。

在厦门OA系统的实际规划过程中，模块的取舍牵动了整个企业的业务，难度之大，可想而知。CACT从选型的时候就开始分析自己的需求，首先着眼于未来10年的发展计划，考虑在这期间经营管理需要什么样的工具来辅助；然后再和最主流的厦门OA 平台比对，用科学的方式把系统分解为不同的功能，再看看哪些是经营管理所必需的，哪些是可有可无的，哪些是对整个业务没有什么影响的，按比重进行打分。这样在讨论时，思路就比较清晰了。CACT现在上的6个模块，都是企业经营管理中最需要通过系统来规范和管理的业务，属于一期工程。上线之后，CACT准备用6～12个月的时间来消化和吸收现有的系统，让最终用户了解和掌握这个系统；在此基础上，等到业务流程理顺了，人员素质提高了，对系统的认识更深了，然后再上更新一级的模块，包括外界环境带来的新的需求，比如电子商务和新的功能模块。

对于一个庞大的厦门OA工程，实施工作一般会从企业的一个实体，或者是一个职能部门开始。对这种方法，不同的咨询公司都有共识。志杰科技集团有限公司也有用8个月的时间实施完成青岛啤酒公司销售、库存、财务、采购和部分决策分析等模块的心得，当时参与这个项目的中国区高级管理咨询顾问丁邦满说，“通常，我们会把实施阶段分为试点期和推广期两个阶段，而且一般会建议用户在试点期先从一个点入手，比如一个集团下面有5个工厂，我们会首先选定一个基础比较好的工厂来实施。在这个工厂运行基本成熟以后，再向其他的工厂来进行推广；或者选择一个模块先上，比如财务。”

虽然这些实施方都强调要先上重要的核心模块，对相对容易这个先决条件只字不提，但是财务总是被列为首选模块先上，这多少和它的固有特点有些关系，毕竟财务模块流程已经比较标准和清晰，实施起来相对容易。而实施成功的模块对企业是很大的鼓励，会让项目在以后的实施中得到更多的支持和帮助。