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当前企业导师制方面问题

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企业发展对于人才的需求日益提升,这促使当前广大企业开始注重人力资源开发的相关工作,而在面对各方面的经验以及出现的问题之后,企业在人力资源开发相关工作中也找出了相应技巧,目前应用较多的导师制所存在的一些问题也已经能大致明确,下面具体介绍一下:

首先是导师工具的缺乏。现今中国企业已经赋予“导师制”保留并发展人才的特定目的,这样一来,本来是长期非正式的导师关系,其结果被纳入了衡量人才发展情况的范畴。因此,导师辅导的过程中,一定要有有效的工具进行衡量。尽管一些有识之士已经大胆尝试,开发了一些个人发展工具,但这些工具的效用究竟如何还有待时间来检验。

其次,很多企业缺乏较为权威的影响力,企业对推行“导师制”还缺乏足够的认识。很多企业仍把推行导师制理解为几天的培训。如果企业希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的,需要一个完整的系统来运作导师制。

再次,很多企业内部导师资源匮乏。一方面,导师需要一定的经验、阅历和成熟度。而在很多企业,尤其是IT和互联网行业,企业员工平均年龄不过在 26-27岁,在如此“年轻”的企业中,即便是管理团队成员也都缺乏导师所必备的经验和成熟度。另一方面,企业在推行导师制的过程中还发现,公司选定的导 师很多并不具备辅导员工的胜任能力。我国各行业职业经理人队伍都比较年轻,职业化程度和发达国家相比还有很大差距,在此环境下,企业的导师们将会面临一些 彷徨和困惑。

第四,如何教导被辅导者正确处理和导师的关系,把握好尺度,对于导师计划能否成功实施也是至关重要的。很多企业,被辅导的员工不懂得“导师”角色。 有的员工甚至把“导师”当做“字典”来用,经常事无巨细,一遇到困难就找“导师”求助,弄得导师哭笑不得。这样其实对“导师”尤其是公司高管来说是时间上 的一种浪费,也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工,企图通过导师获得加薪、升职的机会,也给公司的正常管理带来不便。

第五,文化的差异对于导师制的影响不容忽视。在跨国公司推行导师制,要充分考虑跨文化的因素。某跨国石油公司在将全球导师计划推广到各地时,结果不 尽如人意。后来经过分析诊断,才发现公司选定的导师全部是外籍员工,而被辅导的员工则是清一色的本地员工。这样,非但辅导效果不尽如人意,外籍和本地员工 之间的鸿沟也加深了。再有,推行导师制很重要的一点是辅导和被辅导双方彼此能打开心扉,相互信任。而东方人一般比较含蓄,不会轻易吐露自己的内心想法,这 也给辅导带来难度。在有的文化中,员工会以有导师为荣;而在有的文化中,员工则可能不以为然,甚至认为和导师谈话是浪费时间,“务虚不务实”,这种情况不利于企业进行团队建设等方面工作。

 

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发布:2007-06-19 10:53    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]

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