打造企业人力资源整体方案的契合层面

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在新竞争里，企业人力资源管理有着打造组织能力的重要使命，但我们想进一步弄清的是，这种管理功能稀缺吗?对于HR们来说，幸运的是，打造组织能力是远比运转人力资源功能模块更为复杂的事情，的确是足够稀缺的!

打造组织能力需要一套为企业定制化的企业人力资源整体解决方案。企业人力资源实践是从系统操作平台、组织、市场逐级传导，形成战略贡献的。因此，至少要考虑三个层面的契合：

第一、战略契合(Market)，即支持企业打造市场所需的组织能力。HR们面对完全基于外部视角提出的战略，往往需要对其进行二次解读，明确其对于企业人力资源管理的具体需求。这一过程中，并不存在明确的逻辑，完全需要HR对于战略和企业人力资源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一个电商企业提出了差异化的业务战略，HR应该明白，在同质性的市场竞争者中，差异化即是要创造独特的客户体验，因此，应该增加内部的组织柔性，扩大试错空间。但是，HR如果不懂企业战略而按图索骥，就不会发现电商行业这样一个消费者异常敏感、且迁移成本极低的市场，内部流程的过分柔性容易形成外部产品体验上的波动，极易挤走顾客。

第二、组织契合(Organization)，即HR必须考虑企业人力资源政策实践是否与组织环境匹配。企业内部权力格局、利益分配和文化传统都会影响企业人力资源政策实践的实施效果。比如，面对高端人才的巨大缺口，显然应该强调外部招聘，但如果在一个强调“圈子文化”的国有企业，这种引入大量空降兵的做法显然就是不合宜的。又如，在一个习惯了平均主义利益分配的企业强行推行绩效考核也是不明智的。

第三、系统契合(System)，即企业人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨询企业采用了大量使用应届毕业生的招聘模式，其培养系统却并未提供足够的支持，绩效管理上也对人均营收、回款率等结果指标给予狂热支持，结果自然是造成员工失去方向感并大量流失。

正因为打造组织能力是一个复杂的定制化过程，其需要太多的专有信息，外部市场上显然不能轻易“购买到”这种服务(要购买也会形成极高的交易成本)，这也正是企业的HR们存在的重要意义。但是，太多的HR却并未意识到这一点，依然把自己的工作看作是标准化的简单模块操作。所以，当按部就班的HR们开始手持一本本教材按图索骥，当信奉经典的HR们开始对比一个个标杆案例进行“对标”，他们不知道自己几乎肯定会走入一个个陷阱。书本没有错，案例没有错，错的是没有看清自己的管理环境，没有想清楚企业人力资源管理是一个定制解决方案的过程。自己手中是把锤子，就把什么都看成钉子，肯定是负多胜少。

正因为以上三重约束，HR们打造组织能力方面的工作，实际上是高度“定制化”的，且具有极强的“设计感”。所以，我们似乎无法为所有企业给出一种通用的解决方案。但让人欣慰的是，近年来，我发现一些“不安分的”HR不拘泥于传统企业人力资源玩法，开始寻求一些能够冲破改革阻力，同时能够最大程度上显化战略价值的人力资源实践，走上了这条正确的创新之路。借由这些实践，我们似乎又可以找到他们的新玩法中一些通用的成功因素。

冲破战略契合与系统契合约束——效能化

仅仅定位于在后台充当后勤支持，不敢冲到前台直接协助、推动业务的人力资源管理模式越来越不被感知到战略价值。所以，原来那些以“后勤”为定位的人力资源实践总是让人感觉是隔靴搔痒。某种程度上说，未来的人力资源管理应该是高度“业务化”，或者说与业务是一体化的。进一步看，现在提“业务化”都显得太保守，“效能化”正成为当前的新趋势。企业关心的不仅是人力资源管理能够为业务提供支持，更要求将这种支持显性化，即“向人力资源要结果!”请注意，这种对于效能的关注并非辐射到人力资源管理价值链的全程，并非包括人力资源机制运行和队伍建设方面的过程指标，而是聚焦于价值链的末端，即在管理产出方面的结果指标，如劳动生产率、人工成本投产比等。

这意味着，HR应该基于对于人力资源管理价值链的全程分析，找出这一链条中的关键指标，连通其传导关系，找到企业独特的人力资源管理战略路径(价值传导机制)。当前，一些企业热衷于建立人力资源效能监测体系、人力资源仪表盘，正是“以终为始”，以终端的效能目标逆推始端管理需求的玩法，这是典型的以效能为动机。

这种玩法的意义在于：一方面，以效能为终点，将战略的复杂要求分解为效能的数据化需求，形成了对接企业战略的人力资源战略的核心诉求。尽管，这种核心诉求还需要扩展以形成完整的人力资源战略体系，但效能的基点形成了锚定，战略就不会走偏，这就解决了战略契合的问题。另一方面，通过画出战略路径图，选择最需要的人力资源实践，并比较路径之间的相容性，确保了企业人力资源管理是一套“整体的打法”，即规划了人力资源战术系统。这使得企业不会被所谓的标杆实践带跑，使得企业人力资源政策之间高度协调，解决了系统契合的问题。

冲破组织契合约束——绿色化和游戏化

一方面是绿色化。面对种种的内外部约束，人力资源管理处处掣肘，无法落地，要实现管理目的，必须有四两拨千金的轻灵模式。打个比方，人力资源管理更需要那种占用资源少、对于系统改动小、能够即插即用的“绿色管理模式”。所以，原来那些循规蹈矩的人力资源实践才会因为“破坏性强”被束之高阁(如绩效管理)。尤其在中国，权力文化、圈子文化、实用主义、平均主义的文化倾向异常明显，从本质上说，这些都是与现代人力资源管理体系中的传统工具相冲突的。所以，将这些管理工具“绿色化”成为了最基础的需求。

例如，某国有企业的绩效管理，因为考核基础不完善、结果不公，遭遇员工的强烈不满。为此，我为其定制了一套“柔性绩效管理系统”：一方面，对考核结果“奖勤不罚懒”，以“推优推模”的形式只关注那些贡献特别突出的员工，避免了考核争议;另一方面，引入“个人绩效发展计划”，强化直线上级在绩效计划和绩效反馈两个环节上的技能，定向针对准高绩效员工、高潜质员工、超低绩效员工提供绩效提升的全程跟踪辅导。结果，1年后，该企业的整体绩效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“个人绩效发展计划”纳入的员工外，其他员工的平均绩效水平也提高了9.6%，这说明，在专门的绩效辅导之外，这种柔性管理模式也对整个企业产生了强力的激励牵引。重要的是，整个过程由于没有伤害任何一方的利益，几乎没有遭遇到投诉，同时，这还避免了该企业投入新的激励成本做“增量改革”。

另一方面是游戏化。传统的企业人力资源管理模式中，管理成本大多“顶层化”，即是由一个中央权威——企业人力资源部来集中使用管理工具，统一承担管理成本。但在当下，企业人力资源管理更多下沉到业务，需要业务部门亲自上手使用管理工具，独自承担管理成本。所以，企业人力资源管理工具就犹如游戏软件，需要界面亲和，使用简单，能引导用户轻松上手(如手机APP中的“愤怒的小鸟”、“水果忍者”等小游戏)，否则，就会被业务部门束之高阁。

除了成本还有收益问题，好的企业人力资源管理工具更需要趣味性强，能够给员工带来使用的乐趣，甚至让员工如同玩游戏一般逐渐“上瘾”。这就形成了一种员工的收益。“游戏化”对于国内企业人力资源管理模式的特殊意义在于，在激励机制不畅(尤其是国有企业)，员工或部门的贡献不能被动态显化并变现为自身收益的困境下，让员工从使用企业人力资源管理工具中获得收益显然是独辟蹊径。

我观察到的某企业，为了塑造一种“协作与创新”的组织文化，将激励成本转换为虚拟货币，分发到各级部门和员工手中，并规定只能用于企业统一组织的人才超市(鼓励人才推送)、家园计划(强调关爱)、创新论坛(强调创新)等体现组织文化导向的主题活动。这让部门与员工、员工之间相互购买对方的“特定行为”。而通过支付后形成的虚拟货币所得(非初始货币)，更能够用于购买企业精心打造的各种奖励套餐，如情侣套餐、电影票、用于家人团聚的机票等。这种游戏式的激励模式很快点燃了员工的热情，使得企业很快完成了文化转型。

这两种玩法的意义在于：绿色化最大程度上考虑了企业的组织环境，用“以柔克刚”的方式避开了利益、文化的风险点，寻找到改革路径。游戏化则是通过游戏式的设计，主动降低企业人力资源管理工具的使用成本，提高使用收益，营造出一种工具本身的动力机制。这种玩法搭建了一个企业内的社交平台(通过游戏)，满足了基层员工的各类诉求(物质、社交、成就需求)，形成了强大的组织合力。绿色化的玩法通过机制设计，既导向了员工能力的释放方向(战略目标)，更偏向一种“他组织”;游戏化的玩法营造了员工能力的释放平台，更偏向一种“自组织”。毫无疑问，两种玩法都巧妙地解决了组织契合的问题。

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