人力资源规划建设如何成为最成功的设置

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目前很多国外知名公司的人力资源规划部，已经成为企业的共享服务中心(SSC)，专家中心(COE)和业务合作伙伴(BP)。而在大多数外资企业已设立了人力资源规划业务合作伙伴(以下简称“HRBP”)这一职位的大趋势下，越来越多的本土企业也开始尝试设立HRBP职位。

其实，HRBP并不是新概念，早在上世纪90年代初，就被惠普应用于其管理实践之中，且成效显著。康至军在《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》中，对惠普的HRBP实践进行了描述，指出时任惠普人力资源规划总监的皮特·彼得森，就被要求将其麾下的人力资源规划团队打造成为惠普内部其他部门的业务伙伴，特别要像营销部门那样建立“客户为上”意识，即人力资源规划团队要以营销服务意识指导本部门工作，要为组织中包括CEO在内的各级管理者和员工提供服务。

为实现这一目标，惠普确定了人力资源规划部门四类最重要的客户需求，即“有效的经营和人力资源规划建设战略”、“组织效率”、“人力资源规划建设流程效率”和“员工敬业度”。针对以上四类客户需求，人力资源规划部门进行了明确角色和职责划分，除了“人力资源规划流程效率”的责任几乎全由人力资源规划建设部负责之外，在其他几项工作中，人力资源规划部都将自己确定为辅助和支持的角色。有人担心这样的角色定位会降低人力资源规划建设部在组织中的地位，削弱人力资源规划部在企业中的作用——这显然是杞人忧天。惠普公司HR团队的成功实践告诉我们，“树立客户意识，界定客户需求，明确协助者的角色定位”是提高人力资源规划管理效能的基础。

HRBP要扮演哪些角色

当前，中国企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，这都促使企业人力资源规划建设部门工作职能发生转变——由以事务管理为中心向支持组织战略转变，战略伙伴的角色日渐突出。对本土企业HRBP实践及对企业提升人力资源规划建设管理效能提出了很多有价值的参考。笔者认为，HRBP应在企业中应扮演好以下四种角色。

战略伙伴(StrategicPartner)。战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标。作为战略伙伴，人力资源规划建设管理者担负的任务有很多，如洞察组织经营环境的变化，并据此对人力资源规划建设战略进行及时调整;通过对企业人力资源规划建设的选拔和培训等实践，培养企业未来的领导者;根据企业发展战略分析人力资源规划建设管理效能，确定不同阶段衡量人力资源规划建设管理效能的关键指标;设计适应企业新的业务需要的人员配备战略，以及促进人力资源规划建设效能提高的组织架构;从员工的角度出发，分析公司内部人才发展的需求，并依据组织战略确定各种需要的优先顺序，为优化激励效果提供依据等。

战略伙伴这一角色的特殊性，不仅要求HR能够管理企业已有的人力资本，还要求HR能够有效地预测以及管理未来的企业智库，不断培育与梳理企业内部的沟通渠道，使企业获得持久发展的新鲜血液。

运营经理(OperationsManager)。运营经理一职是所有HRBP都期望能够扮演好的角色，也是每个实行BP制的企业期望实现的目标。运营经理这一角色，对HR提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源规划建设部与其他业务部门的工作步调保持一致。

紧急事件处理者(EmergencyResponder)。紧急事件处理者是当前众多本土企业HR日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火队员”这一雅号。

“救火队员”的角色，要求HR能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。然而，紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中，人力资源规划建设管理效率并不高。

员工仲裁者(EmployeeMediator)。与紧急事件处理者一样，扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业HR的常态。扮演这个角色，意味着HR能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾，然而这些矛盾很难通过人力资源规划建设部的一己之力得以解决，因此许多HR往往感叹左右为难、受尽指责。

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