HR: 怎么样建立人才战略体系

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    现代企业的竞争就是人才的竞争，那么企业怎么样才能建立人才战略上的高低。

（一）把握定位，构建系统化的人才战略体系

根据企业的发展战略目标，从整体上筹划人力资源开发的方略，是宏观人才战略的逻辑起点。为了确保企业人才高地战略的顺利实施，首先，要对人才资源进行全面系统的规划，包括人才战略的指导思想、总体目标、工作重点、实施步骤和主要措施等方面进行规划。其次，对企业人力资源的布局、层次结构、发展模式和素质要求等进行规划。把握目标定位，构建系统化的人才战略体系，是实施企业人才高地战略的前置条件和重要基础。

（二）深化改革，为加快人才高地建设提供制度保证

要推进企业人事部门在用人环境、用人机制、监督体系上有所创新，试行委任和聘任相结合的任用制度，变身份管理为岗位管理。探索人事、劳动、分配三项制度改革，形成人员能进能出，职务能上能下，待遇能升能降，优秀人才脱颖而出，充满生机与活力的用人机制，逐步实现人事管理科学化、规范化、制度化。为此，第一，要实行用人制度改革。在选人机制上，要有古人苏轼所言：“士有一言中于道，不远千里而求之”的求才若渴、爱才如命的精神，并从唯学历取向转为业绩取向；在用人机制上，要以市场为导向，促进企业人才良性流动，要从刚性流动转向柔性流动。要“量才使用，用人之长”，引入竞争机制，形成双向选择、契约管理、自由流动，优胜劣汰、激励先进、鞭策落后的竞争氛围；在职称评定上，要从“评审制”转向“聘任制。第二，要建立要素分配机制。在分配机制上，严格考核，注重激励，发挥潜能，切实建立要素分配制度。借鉴发达国家的经验，实行分配制度改革，建立人才资本制度，在企业产权结构中，不仅是谁出了货币资本谁就拥有产权，人才资本也应该拥有产权，如技术、知识产权入股、对企业高级管理人员和科技骨干提供股份奖励等。人才资本要体现在法人治理结构中，以及体现在企业文化中。第三，要树立“人才成本”观念，争取以低成本引进急需人才，发挥最大的作用。充分发挥企业在人才引进中的主导作用，搞好宏观指导，创造良好的政策环境，提供必要的经费资助和相关服务。第四，要建立和完善企业员工养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。此外，建立人才专项奖励基金，定期对为企业发展做出重要贡献的人才和用人单位予以表彰。

（三）优化配置，抓好人才队伍建设

要促进人才资源高效、有序、合理地流动，优化人才资源配置，实现企业人才资源共享机制，提高人才的核心竞争力。实施企业人才高地能力建设战略，以人才能力为本位，培养一支高素质的人才队伍，势在必行。

第一，建设一支高素质的企业领导人才和后备干部队伍。以“四化”方针和德才兼备原则为要求，把牢记“二个务必”和忠实实践“三个代表”作为企业领导人才建设的首要条件，注重工作实绩和群众公认，以制度创新为动力，以能力建设为核心，以作风建设为重点，不断提高企业领导班子的服务水平和工作能力。加强对企业领导的战略决策能力、知人善任能力、组织协调、驾驭全局能力、开拓创新能力为重点的核心能力培养。加强对领导班子成员及年轻干部的管理和监督，以保证他们健康成长。

第二，建设一支具有国际经营经验及创新精神的、职业化的企业经营管理人才队伍。在市场经济条件下，企业外部环境的变化需要具有应变能力，能做出快速、果断及明智超前反应的企业经营管理人才；企业发展需要有倡导和实行“创新”，把创新成果转化为企业高成长、高效益的企业经营人才；企业内部管理，也需要有战略眼光和创新思维的经营管理人才。要按照建立现代企业制度要求，深化企业人事制度改革，建立一套适应企业经营管理人才特点的聘任、培养、考核、评价制度。实行企业经营管理者聘任制、任期制和任期目标责任制。从企业实际出发，采取多种形式加强教育和培训，全面提高经营管理者素质。建设一支熟悉市场经济和世贸规则，适应国际竞争的有志向、懂经营、会管理、善决策、能开拓的创新型企业家和高素质职业化的经理人队伍。

第三，建设一支高素质专业技术人才队伍。从企业业务开展实际需要出发，加强对专业技术人才的分类管理，制定符合各类专业技术人才特点的培养方式、管理办法和激励措施，建立符合社会主义市场经济要求，能够充分发挥专业技术人才作用的分类管理体制。将培养高层次创造性人才和优秀青年人才作为专业技术人才队伍建设的重要内容。加快推进企业人事制度改革步伐，建立科学合理的职称管理体系，进一步完善专业技术职务聘任制度和办法，加强职业资格的统一管理。

（四）激发动力，完善激励机制和约束机制

激励机制，就是通过制定激励报酬计划，促使企业经营者和专业技术人才能够真心实意为企业的发展工作，并实现个人的需求和发展目标。约束机制，就是在充分信任经营者和专业人才，放手让他们大胆工作的同时，通过必要的企业治理结构，规范他们的行为，防止“内部人控制”等败德行为，为企业的健康发展在机制上提供保证。

一是报酬激励。可实行经营管理者风险年薪制，与企业的经营业绩相挂钩，风险年薪制在激励经营者的同时提高其风险意识。同时，按照人力资本投资理论，企业经营者和专业人才就应该象企业其他资本一样享有收益分配权，企业经营者及专业人才根据其人力资本大小获得企业经营收益的一部分，其形式除了货币收入以外，还可以实行股权、期权分配机制。在全球排名前500位的大型企业中，有89%的企业实行了股票期权制度。据统计，在《财富》排名前1000家的美国公司中，已有90%以上推行了股票期权制度，由于这种制度比较好地体现了激励与约束并重的特点，在西方被形容为职业经理人的“金手铐”。

二是事业激励。企业要人才留住，首先必须使企业的目标与人才的目标结合、统一起来，使人才感到如鱼得水、如虎添翼。马斯洛认为“人的最高需求是价值的自我实现”。人们总是说，梦寐以求，或曰，梦想成真喜欲狂，这才是人才的最大动力。专业人才往往有强烈的事业心和成就动机，希望在自己的专业上有所建树，对于他们来说，提升专业领域的成就、名声和荣誉以及相应的学术地位是物质利益以外的强烈需求。因而，建立企业创新机制，为人才事业发展提供舞台和条件（如海尔总裁张瑞敏说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”），让经营者和专业人才能够施展才华。把人才职业生涯设计作为企业人才资源开发与管理的重要组成部分，从而为企业的发展不断培育新的增长点和动力源泉。

三是感情激励。有效的感情激励包括对人才的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。如果企业能做到“乐士之乐而乐，忧士之忧而忧”，就更能充分发挥人才的积极性。同时，树立“以人为本”的管理思想，倡导“团结、进取、高效、创新”的企业精神，塑造企业良好的诚信形象，形成积极进取，崇尚竞争的企业文化，将能进一步促进企业的团结、合作精神，“团结出人才、团结生财富”，增强企业的凝聚力和战斗力。

四是建立和完善约束机制。企业对经营者和专业人才业绩实行平时考核、年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点，对考核结果应与利益相挂钩，实现真正的约束。

   （五）加大投入，实行全员培训，培养国际化、职业化的经营管理者和专业人才

第一，加大人才资本投资。将人才资本的投资作为企业投资的重要一部分，在财务上做出预算。企业人才资本投资领域包括人才的招聘、教育、培训等方面。企业除了要重视在企业内部投资人才资源的开发与管理工作，还要积极利用企业外部人才资源为本企业服务，如聘用外部专家，某些业务或职能外包（指将一部分低附加值的工作外包给中介机构或其他机构完成）。

第二，强化人才继续教育，实行全员培训，培养国际化、职业化的人才队伍。企业要有战略眼光，有计划、有重点地采用多种途径，加大培训力度，优化人才队伍的知识结构，创新培训方法，提高培训效果。一是根据企业发展战略需要，以创新和市场需求为导向，抓紧培养一批熟悉和精通WTO知识、外贸、工商管理、产品生产、市场营销、技术、法律、金融、英语、IT知识等外向型、复合型的经营人才和专业技术人才。二是建立人才终身教育机制，实施“继续教育工程”，实行全员培训，开发员工潜能，全面提升企业员工的综合素质。三是企业可与高等院校、科研机构等建立伙伴关系，增进相互之间交流与信息沟通，更好为企业培养符合实际需求的人才。四是加强国际市场根本“游戏规则”的通用商务的职业素质培训，让各类人才具有国际化知识结构和国际化思维方式，使企业在全球经济竞争中逐步实现与国际化对接，以取得比较竞争优势。

（六）打造主体，提高企业人才的核心竞争力

技术创新的主体是企业，企业发展的核心在人才，专业技术人员又是企业持续发展、创新的重要力量。据统计，美国在企业从事研究开发的科学家和工程师占其总量的80%。而我国在企业工作的各类专业技术人员还不到全国总数的40%。

要使企业成为人才开发的主体，提升企业人才的核心竞争力，在企业人才高地建设中，第一，要实行人事工作地位的转变，强调人力资源管理部门的战略地位。第二，实行人事工作观念的转变，强调人才的价值观念。第三，实行人事工作方法的转变，强调人才资源的开发和管理。