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浅谈年终绩效考核

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绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势,是通过两种途径来体现的。一是监督员工的行为以确保实现组织目标(监督职能),二是引导员工的行为服务于组织的目标(引导职能)。所以,绩效考核的最重要的任务是将这两种职能有效地协调起来,在给员工压力的同时,又要使员工感到服气,并从绩效评估中得到收获。

年终考核直接对应的就是职位和薪酬的升降,也即我们通常说的激励的最基本手段:位置和票子,既然关乎利益得失,员工一般都会格外关注,不患寡而患不公,要做到公,考评的准确便成为基础。评价标准若非按价值判断,评价结果便无法做到客观,奖罚也就有失公允,勤无褒懒无贬,优不奖劣不惩,就难以服众,一方面可能使优秀人才投向竞争对手的怀抱,更为糟糕的是留在企业中的员工的价值判断标准会发生变化,不再努力工作,而是如何偷懒和应付领导,那么企业的创造力枯竭,执行力下降,这将直接影响企业创效能力甚至生存能力。

要做到准,首先要保证有尽可能准确反映绩效的指标和尽可能多的量化标准,而且这些指标和标准是经过大家讨论并获得普遍认可的。在许多企业里,考核指标由并不十分了解业务的人力资源部制定,指标泛泛,未必能衡量绩效,标准含糊,操作复杂困难,到最后大家就糊弄,绩效结果准确性、公平性就无法保证,以此为结果涨薪调职,势必会搞的天怒人怨;若迁就民意,绩效结果就无法与升职和加薪挂钩,绩效就丧失了指导、引导,并且激励员工的作用,不但增加大家无谓的工作负担,更助长了形式主义风气。

其次,准确还得靠每一级管理者在人力资源管理方面的技能技巧(这有赖于人力资源部门日常的培训和辅导),评价的流程和制度,数据和表格,非量化指标的评价度把握等等,都需要建立相关的标准和尺度,如果尺度不统一,即使指标和标准都是明确的,不同的评价主体的不同尺度也会将绩效结果搞的五花八门,难以在一起统一和比较。当然现在绩效管理有工具可以修正评价主体的个体尺度差异,但修正并非完全消除,任何的不严谨都可能造成结果的不准确。再次,还要强化管理者对于绩效认识的培训,绩效考核是管理者有效激励下属的重要工具,它可以帮助各级管理者通过沟通、指导、评价,不断提升下属的技能和绩效水平,如果各级管理者不能认识到这一层,对绩效重要性的认识模糊,甚至不理解或抵制,再怎么评价也难有理想结果。

最后,还要加强绩效文化的建设,绩效文化依托公司的企业文化,对于那些只关注个人能力而不注重团队建设的管理者,或者企业文化更关注个人表现而不是团队文化的组织,论资排辈、武大郎开店(怕被下属替代)风气盛行,管理者在如何评价下属方面是很难有客观立场,也很难客观执行绩效考核的相关标准和流程的。

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发布:2007-06-25 16:29    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]

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