名企是如何培养人才的

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人才的培养是企业竞争发展的原动力，谁具备比竞争对手更快的学习和创新能力!谁就取得胜利。目前很多实施企业培训的公司都缺少培训战略规划，即使有也是短期的计划，因而钱是花了，效果却不明显。而且，企业在很多时候不知道他们的员工需要学习什么，往往是为培训而培训。中国企业与外国企业的差距不仅在于现实的差距上，如果培训没有被作为更好的福利和投资引起足够的重视，那么新经济时代中国企业与外国企业将会有更多差距。
    宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训
    说到员工管理与人才培养就不能不提到宝洁公司。被业内誉为“黄埔军校”的宝洁，一方面在日用消费品行业中一直以低离职率著称;另一方面，宝洁培养的人才又遍布众多优秀公司。之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。在《培训》杂志4月期我们就就提到了宝洁公司的EVP模型。该模型旨在表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。这些价值包括：完善培训机制与不断学习和发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助于工作和生活平衡的工作环境。
    人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。
    摩托罗拉：每人每年培训至少40小时
    一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位呢?摩托罗拉对培训的强调是其取得成功的原因之一。摩托罗拉一直认为培训是投资不是成本，他要求所有员工每年最少接受40小时的职业培训。
    摩托罗拉的每一个员工每个季度要问自己、问公司的6个问题。这6个问题是：1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作?2.您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识?3.您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能?4.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动?5.过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现?6.您个人的情况。例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功?这6个问题代表了任何一名摩托罗拉员工具备的6个最基本的权利。其中第3个问题是专门针对培训的。培训在摩托罗拉是权利也是义务。每个员工有权利在每年年初和主管协商培训内容，多年来实施的是每人每年40小时。多数员工完成了这个时间，许多都超出了这个水平。
    培训是投资而不是成本，如果培训30倍的投资收益并不能显示摩托罗拉的精明的话，摩托罗拉的培训法则给企业带来的凝聚力和品牌价值，绝不是一个目光短浅的企业所能预见到的。
    肯德基：培训无止境
    作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。按王群的话说，“培训就是让员工得到尽快发展，并贯穿其整个职业规划。因此，在肯德基，培训是永无止境的。”
    日立：分对象、分层次的人才培养体系
    日立公司摸索出一套完备的人才培养体系，它按照教育对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次进行培训。
    培养员工高尚的人 日立公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命，必须依靠企业的内部教育，通过企业内部教育，一是要格以及创造能力、责任感和实践能力;二是要促使企业内部人员学习知识和掌握技能，从而保证企业人员顺利地完成各项业务工作，以适应高水平的经营技术革新。为了达到上述目标，日立公司摸索出一套完备的员工培养制度，它按照培训对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次进行培训。即经营管理人才培训、专业技术人员培训和生产技能培训。
    日立公司了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在人才的培训中强调让他们了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。
    在日立公司，对人才的培养受到了充分的重视，大部分人的能力都得到了提高，同时他们为日立公司的发展也立下了汗马功劳。
    西门子：多级培训制度
    西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法，成了公司整体发展战略的重要组成部分。
    IBM的员工培训
    IBM注重员工的培训，制定有非常完备的员工培训制度和具体实施计划。培训形式除传统的培训讲师外，广泛采用和推广网上培训。
    朗讯培训之道：提升员工竞争力
    朗讯对培训的认识是：IT公司最大的特色是变化很快，想要非常稳定很难，如何让自己的员工在变化中生存?必须不断给员工作培训，给他们增长才能，只有这样才能保持持久的竞争力。
    世界名企最完美人才培训篇之麦当劳的训练发展系统
    大纲 :
    一. 以人为本的麦当劳
    二. 麦当劳全球化学习发展系统
    三. 『全球品牌，社区经营』的最佳写照 - 香港汉堡大学
    四. 麦当劳职涯的训练规划
    五. 麦当劳训练成功的关键
    六. 永续经营麦当劳
    麦当劳的训练发展系统
    一、以人为本的麦当劳
    在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳 “提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验” 的愿景。「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。
    二、麦当劳全球化学习发展系统
    麦当劳企业在1955年开始营运后,即于1961年，选择了当时刚落成的伊利诺州Elk Grove村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课程。对麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验，就是全球一致的餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇(Oak Brook)，继续培训麦当劳人才的任务。
    而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。
    目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程(Advanced Operations Course)，则是至今学生数目最多的课程。所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会(American Council on Education)的认证。
    近十年来，随着国际市场的日趋成熟，麦当劳在国际市场的拓展速度比美国市场还大，麦当劳所代表的不仅是一个美国品牌，更逐渐于国际间发展成社区品牌。随着国际市场的需求愈来愈大，麦当劳为了更有效率地培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。这七所汉堡大学分别以地区性语言作为主要教学语言，以达到最佳训练效果。
    麦当劳是一个庞大的家庭，全球210个国家中已有超过三万家麦当劳餐厅，而截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生，另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级的汉堡大学其它课程的结业证书。

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