我对hr的深入理解

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最近一直很忙，但是忙得很有价值。价值的由来或许就是源自于忙，这段时间的闭关修炼也让我对自己的HR工作有了更多的理解与体会，或许能够让我自己逐步地在脱离肤浅……承蒙大家不嫌弃，就让我唠叨几句，谈谈自己的体会吧！
    一、HR的管理模式必须符合企业文化的需求
    企业文化是什么，我相信大家对他的定义都会有所不同，但是有一点都是毋庸置疑的，HR的管理模式必须要符合企业文化的需求。
    经常有听到HR从业者不断抱怨：我们公司这个不好、那个不好。或许确实有很多公司很多方面做得不是非常规范，但是如果公司每一个方面都做到100%完美，还需要HR干嘛呢，只要把所有操作流程都细化，找几个人来操作就可以了。
   人力资源管理分为两个境界：
    第一个境界就是“道”与“术”的分离，第二层境界就是“道”与“术”的结合。古有“道为术之灵，术为道之体。以道统术，以术得道”之说。个人理解，所谓的“道”就是企业文化的武装，所谓的“术”就是HR的管理手段。
    HR从业者，必须要先明白“道”，也就是正确的事情，再去在每个细节下工夫，也就是做正确的事……“道”与“术”相互结合，便是自己这个小宇宙在大宇宙当中所处的位置，每明白一点点，便是自己的功力提升的一个阶段。
    如果，只是一味地去谈论“术”之高低，无异于纸上谈兵，真正遇到棘手问题，却是束手无策。我们的很多HR从业者不就是这样吗？
    前期，常诚同志发的几个帖子：《如果你作为员工关系经理，你如何处置？》就非常好，真正地是HR管理者站在实战的角度去处理一个突发事件，既要考虑到企业的实际需求，又要考虑到员工的切身利益。是真正站在一个“夹心层”去考虑的问题。
    二、HR的工作方法只有最合适的，没有最好的
    我们在论坛上、博客上讨论一下HR的规划内容、管理方法、管理工具、操作模式，我们有没有问过自己两个问题：
    1、这些东西一定适合我们的公司吗？
    2、我们有没有考虑过不适合后面深层次的原因？
    其实任何的管理方法的都不会是绝对的好与坏，只能说是是否适合企业的需要。GE能用的，你的公司不一定能用；McKinsey常用的工具与方法，你的公司也不一定适用。这是什么原因？
    归根结底，一句话：管理不能简单的复制。
    HR工作必须要根据企业的实际现状与实际需要，制定出阶段性的战略及规划。试想，一个扩张型战略阶段的公司，如果人力资源的发展战略是稳定型的，如何能够匹配？
    三、不要去太关注于自己的TITLE，内涵是关键。
    上面的那些教条或许空洞，会让大家昏昏欲睡，但是没有办法，这个或许也就是一种“道”（窃笑）。还是进入正题吧。
    人力资源的职务大致可以分为：助理、（高级）专员、主管、（高级）经理、总监，当然可能还有很多大型或者集团化的公司设立人力资源部总经理、CHO等，其实都是换汤不换药的。
    一个10个人的公司，给你个CHO头衔，但是从不参与企业的战略规划，也不去考虑企业的人力资源规划或者战略管理，每天只是在简单做着人事管理的工作，这个“CHO”能被称为CHO吗？
    我也看到过有公司，整个企业500人，就两个HR，一个HR主管、一个HR专员。你说这个HR主管能经常参于到企业的高层会议中去讨论关于企业人力资源规划及管理上面的内容了，从管理职责上和HRD有何区别？
    所以，一个HR从业者自身的内涵是关键。
    四、HR工作不能脱离业务
    HRBP（HRBusiness Partner,人力资源业务合作伙伴）这一角色是近几年热议的一个话题，昭示着，HR部门必须快速从一个纯职能管理部门向服务、职能并行的部门进行转变。
    常规意义上的HRBP引发的 HR构架，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决的方案。
    但是我的理解，HRBP只是一个概念，并非说必须由HR部门组织架构的再设计方能实现。HR部门的每一个员工都应该是HRBP与HRSUPPORTER的结合，如果HR部门能够将业务部门开展工作必须的需求作为组织的整体需求，也作为HR部门工作的需求，何愁组织不能高速发展。
    但是，为什么很多企业中，业务部门与HR部门的关系或多或少都存在一些诟病，究其原因是大家对相互业务的不了解、不熟悉。
    从组织整理利益出发，HR部门应该走出这一步，去主动了解业务部门的业务内容及发展中的需求，切实去体会业务部门在发展过程中最需要HR部门给予的支持是什么。这样才能真正做好一个HRBP的角色，发挥好HR SUPPORTER的职能。这也是为什么很多企业都会考虑HR部门领导从业务部门的人选中培养。
    五、HR工作是一个需要不断学习与总结的工作
    我相信这一点，HR从业者都深有体会，你一旦从事了HR工作，并且希望自己在这个领域有一定的成就，就已经准备了不断地学习与总结。
    有些HR从业者，接触人力资源管理领域时间不长，但可以在这个领域非常资深，甚至造诣非凡，他们也可以攀登到HR管理的最高殿堂。而有些HR从业者，忙忙碌碌多年，却依然混迹在专员/助理职位上，无论是专业性还是综合能力都无法有质的突破。
    当然，这里面也有很多客观的因素，如某些岗位的工作内容比较狭隘，而公司的HR工作只能分工很细、界限和明显，也造成了员工在工作扩大化方面的瓶颈。
    但是，这个客观因素原则上不能成为主要的原因，因为员工学习的渠道不完全仅限于工作中。日常行业的沙龙、交流、论坛，完全都可以作为个人提升的一种很好的途径，只是需要在工作中辅助以实践开拓。当然，工作中的实践开拓也可以与同事之间多进行各种案例、操作的交流工作，以达到个人在各个渠道及专业上的不断提升。
    随着专业性的不断提升，需要个人在日常工作中不断地总结自己的一些心得。古语有云：学而时习之，不亦说乎？我想通过自己在学习中的一些积累，在现实工作及交流中予以实践提高，在专业性上面一定会有一定的高度。
    当然，一个优秀的HR从业者，不完全仅从专业性方面进行考量，这个在第一、二点上面也进行了说明。这就需要HR从业者不断融入公司文化、不断提升自己的综合管理能力、不断地摸索领会。

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