如何通过建立人才梯队为企业甄选人才？

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人才梯队建设，选择人才是关键的步骤。首先要甄选出企业定义中的人才，接下来再进行人才培养及梯队建设。然而不同企业对人才有不同的选拨标准和渠道。如果说选择人才是人才梯队建设的关键，那么选人标准就是关键的关键。HR在制定人才选拔标准的时候更应该慎之又慎。

每个人每天都在演绎着自己，也都在观察着身边的人，但总会因为经验、亲近度、出发点、演出与观察时间等，尤其是角度因素的影响，得出不一样的结论。所以，在选择人才之前，一定要制订一个通用的标准并公示半个月以上。另外，还要分析不同岗位的差异，制定出岗位标准。公司培养人才，是期望人才能够与公司有相近的价值观，能够一起发展，通用标准就是把这样的人才都筛选出来。比如，对企业文化的认可度、工作年限、执行力、稳定性、潜质、意愿、心态、个人培训申请次数等。

而公司要有一批忠实可靠的高素质团队，最好从内部培养。因此，时代光华认为最好按照“内部培养为主，外部引进为辅”的原则进行后备人才的培养。因此进行系统考核选拔出品行优良、知识全面、潜能较高、业绩出色、能力突出，综合素质较强的后备人员，同时参考性格特征、职业倾向等。对不同层次和梯队的后备的人才，做出差异化的条件限制。如第一梯队后备人员对其综合能力、事业心具有更高的要求。

其次，企业要明确后备人才的培养方向，结合相关测评手段，如职业倾向、性格测试等等，和员工个人实际，充分尊重员工个人意愿，按照专才型和管理型两个方向进行后备方向的选拔，专才型是指在工作岗位所属专业领域内掌握较高技术水平的人才，管理型是指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第三，明确后备人才层次，按照不同的层级和职级，建立不同层次的后备人才梯队。将通过1-3年的培养有望走向职业岗位顶端如公司副总经理、总工等岗位的人员列为第一梯队后备人才库，以此类推建立二、三级梯队人才库。

第四，后备人才的选拔，与岗位选任明显不同之处在于，后备人才更加关注选用人才的培养潜力。岗位适配、绩效稳定的员工，未必适合作为后备人才，以防止彼得效应的出现。同样，绩效低的员工，也可能具备培养的价值与潜力。

最后，各部门与HR部门通过过个人材料、绩效分析、调查表、访谈等形式对组织内部人才的现状进行盘点，确定内部选拔或是外部选聘。各部门确定关键岗位与意向储备人员后，交HR部门评估，并提交总经理办公会议讨论确定。确定正式储备人才确定后，HR建立储备人员档案，并确定培养方案，进行持续跟踪督导。

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