我们访谈了文博中心的IT主任瞿峰

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2012年，苏州市会展业龙头苏州国际博览中心与苏州市文化演艺业龙头苏州文化艺术中心两大企业强强联手，合并组建苏州文化博览中心（以下简称“文博中心”），一举成为江苏省内最大的会展、文化、商业、休闲综合体以及国内探索会展产业与文化、商贸、旅游等多元产业跨界融合的先行者与引领者。

一直以来，文博中心的管理层都在努力探寻和尝试利用各种信息化手段提高工作效率，从而提高整个行业的运作水平。如何为园区发展贡献更大的信息化动力？这是文博中心长期探索的课题，此番我们访谈了文博中心的IT主任瞿峰。

文博中心旗下苏州大剧院

化零为整：借IT集中资源

2012年，文博中心场经营的主体分为博览中心和艺术中心，调整布局后场地分布更显分散。艺术中心旗下就包括苏州大剧院、苏艺影城、苏州芭蕾舞团、园区文化馆、园区美术馆、培训中心、商业中心等；博览中心旗下包括会展搭建子公司、会展主办子公司、会展场馆等。除此以外，文博中心还有上海、北京的办事处，好几家影城分店，它们都分散在不同的区域里，扩展性比较强，在其中涉及到的大量办公人员更是无法统一远程化管理。

从2007年开始，文博中心高管开始思索如何加强中心的管控，并且把管理信息化建设当成提升管理的最佳途径。同年，文博中心启用文化传媒行业OA软件解决了中心的统一办公管理问题，结束了楼上楼下跑、两地跑的状况；2012年，博览中心和艺术中心合并后，文博中心则开始将着眼点落在了组织的协同管控上，总部IT部首先由OA统一了管理制度，统一行政、人事类流程，子公司再根据总公司来做，文博中心希望持续通过文化行业OA软件平台的建设进一步提升集团管控能力。

“通过OA我们节约了时间成本，提高了效率，加强了透明的过程管控，打破了应用孤岛，同时集中了资源优势，让签批变得简单高效。”文博中心的IT主任瞿峰总结。以采购流程为例，基本上整个文博中心大大小小、各式各样的采购任务都仅由一条流程即可轻松搞定。“比如，工程设备维护，演出合同签订，租个车，买个本子，这些大到十万，小到几十块的流程都在OA上跑转。对于不同的采购物品，可以选择不同的采购类型、内容。”这样做的好处是化零为整，化繁为简，不单单是做到了制度协同、组织协同，而且能把同类流程合并成最简单的一条流程供用户使用。

以用户方便、领导决策为主

放眼文博中心整体信息化建设内容，现在大致已经有了30套信息化系统。除了OA、HR、财务等常规重要系统外，根据文博中心的各种业态分布，还有贵宾卡系统，影院影城的的售票系统，会展的服务系统等等。文博中心把APP的定位更偏服务性平台，包含对用户路程的指引、剧目的咨询、购票的便捷使用等，未来还设想可以拥有自己的电商平台来大展拳脚。在瞿峰看来，目前文博中心各套信息化系统都各有其独特的专业性和特殊性，影城管理、文化管理、美术管理……又因各类软件供应商对后台数据库的限制管控使整合存在一定阻力，而只有OA，HR，财务系统的系统可以打通，而这也是多业态集团型企业共同面对的问题。

瞿峰强调，对于文博中心而言，信息化的价值最重要的在于：用了信息化之后，企业管控性变得更强，重要的数据都能够控制在企业自己手上。另一边，组织分离、业务分离的现状其核心造成对人的管理问题在于难以“动态的把握”，借助文化行业OA软件平台，他们希望建立一个可透视的平台，实现过程化的集团管理模式，领导层面也可以把握住关键数据。

同时，瞿峰指出，便捷性也是使用信息化后另一方面的体现，这是对用户层面所较为关注的，就是——如何让用户体验更好，使用更为便捷。

“我们信息化部门推行的是以用户层面方便为主，以领导层面决策为主，为决策者提供数据支持。现在虽然离最终理想化的数据决策支持效果还差了一点，但我们仍会努力地在完善，尽量把可以做的都做了，如行政办公类、销售类数据等直观显现。”瞿峰说。

当苏州文化博览中心二、三期项目建设完成后，届时，文化博览中心将成为苏州的“城市会客厅”。我们不禁期待，苏州会展将以一种全新消费模式出现并成为苏州人生活的一部分。

在成为江苏省内最大的会展、文化、商业、休闲等综合体多元产业跨界融合的先行者与引领者的路上，信息化力量渗透于文博中心的各个角落，借IT可以集中一切资源优势并通过协同平台加以落地，而这一切都是为领导提供数据支持和决策帮助，为用户提供便利应用和提高效率为首要出发点。