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现在很多企业都在进行信息化建设，尤其是这两年新兴的管理概念“协同”系统，其原因在于协同系统可“管”可“放”，管则规范高较、放则灵活可控。较为适合我国高速发展、多变的企业管理模式。

但是很多企业在进行信息化建设时，由于可参考的内容较少，因此企业本身也不明确信息化管理手段如何去建立。即使在同行业企业中，已经信息化步骤较早的那些单位，也仅仅是以业务为导向的信息化系统；这种信息化系统的最显著特征在于，管理软件是以业务为主，为满足一项业务或多项业务的数据为目标。

这种现象在中国的企业是占绝大多数的。其产生的原因在我个人认为，还是在仿照国外的管理，老外用“ERP”啊，什么SAPORACLE世界500强的企业都在用，我们要向人家学习啊。其实绝大多数国内企业都没有思考，老外为什么这么管？我们为什么不能这么管？

中国企业与国外的企业在管理上最大的区别在于“岗位”与“权限”，在中国“一枝笔”的现象是普遍的，这种现象导致有“职位”有“级别”但是却无“权限”。因此出现了，无人敢负责、只能等请示的现象，最终所有的事情推给了我们的“一枝笔”。

国外的企业，“岗位”与“权限”的对应关系是非常明确的，每个岗位都有自己的权限范围，可以行使自己的权限，并且职业化程度较深，都可以对自己行使的权利进行负责，由上至下的整体考核模式，使国外企业在管理上异常高效，可快速响应。当然这种模式也有其弊---不灵活。

国外的管理模式，可参考不可复制，是中国企业共同的认识。那么为什么信息化管理的模式还要仿照国外的管理呢。财务、人力资源、供应商管理、客户关系管理、供应链等这个软件系统建立了不少，有效果吗？答案一定是有，各业务单元都方便了，数据电子化了，“一枝笔”们关心数据相应更及时了，数据统计量减轻了。。。。。

可是，管理提升了吗？

“一枝笔”们最关心什么？钱：就是现金流、应收款；人：人均单产、岗位考核与技能的完善。物：不是企业中的固定资产，而是采购“单价”；企业管理混乱，乱在哪？效率低下，权责不清，事务后知后觉，有指示无反馈，想进行优化无从下手；前者，ERP解决，后者协同办公系统（OA）解决。前者想管好，就必须有完善而完整的业务管理体系与考核制度跟上。其实在信息建设的步骤上，我更倾向先上OA后上ERP这个理论，原因如下：

1、OA目标清晰：审批流程、工作指示流程、事务结果反馈、流程梳理与流程绩效、数据信息门户（涉及集成）。好建立目标容易完成。

2、整体效率提升快：使用范围涉及全体人员，大家都可以通过OA进行信息化的工作，整个企业效率会有很大提升。而且大家容易适应，便于后期的ERP建立。

3、涉及的工作内容广：钱的审批、制度与机制的制定、落地、报表的反馈、事务的跟踪，都可以在OA系统中体现，其实，OA系统是真正给“一枝笔”用的系统。

综上所述，是我支持信息化OA为第一步的关点。至于OA的管理价值，我认为有五大点：制度的执行与落地、事务的授权与反馈、辅助企业与员工的文化传递、企业信息门户（通过OA做异系统集成）、工作痕迹与工作维度立体统计。可以说OA就是大管家，它不做专业具体的工作，但是需要通过它，把所以的业务单元进行统一的协调与结果呈现。其它协调与反馈是重中之重。我想这也是“OA”升级为“协同软件”的由来吧。

协同软件应该是什么样呢？其理论五花八门，概念层出不穷；每个软件厂商的管理理论都不一样，这种现象反映出协同软件市场的不成熟，有待建立标准。协同软件定位在组织行为管理范畴之内，但是组织行为管理与业务的交叉度过深，因此我们在进行协同产品选型时，容易受外在因素影响，尤其是业务单元的影响。那么我们选型协同软件时应该考虑哪些关键特点呢：

1、管理目标的明确性

提高效率，事务授权的全过程以及结果的反馈与呈现；流程类制度的执行与落地；碎片时间的最大化利用。

2、信息门户特性

没有一款系统向协同系统这样，涉及组织内的所有人员，而且涉及的人越多，越能反应整体效率的提升。因此这款产品，应该具备强大的信息门户特点，可以将其它的软件系统进行集成，从而实现统一的工作入口，并进行多维度展现。

如果说财务软件可以进行财务数据反馈、生产系统可以对生产情况进行全过程数据呈现，那么协同软件也应该能够统计出组织内的流程效率情况，人员工作情况，事务积压情况等数据统计的结果，因为这种数据是管理层对管理模式调整的重要依据。

一个好的协同软件，其工作流的特点一定要完善、完整。过于刚性的流程容易成为变向的“ERP”系统，一定要即可强制又可灵活，两种流程形式满足组织内各种情况的应用；同时要充分考虑流程与流程之间的继承关系，从而实现大业务流程之前的联系。如：出差计划与差旅报销之前的关系。

来源：中关村在线