解析信息化如何真正为企业获取利润

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

国家“十一五”规划将振兴装备制造业列为推进工业结构优化升级的重点之一;党的十七大报告也明确提出：“大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业。”振兴装备制造业是国家意志。总体而言，装备制造企业的信息化水平普遍高于其他类型的制造企业，IT已经融入企业战略层面，成为支撑业务发展的必需品。

30多年来，北京并捷信息技术有限公司副总经理杨景宜一直从事着企业信息化工作。杨景宜曾经是北京第一机床厂(以下简称“北一机床”)的信息中心主任，并担任过《北京第一机床厂计算机集成制造系统(CIMS)》工程的总设计师，该工程荣获了美国制造工程师协会(SME)颁发的全球年度唯一的《工业领先奖》及《国家科技进步二等奖》。

虽已年过花甲，她依然奋战在信息化一线。对于她所热爱的信息化事业，实战经验丰富的杨景宜有自己独到的见地。

如何真正地获取利润?

在规模急速膨胀之后，如何才能实现利润的同步上升?如何真正地获取利润?

近年来，国内机床企业收购国外知名机床企业的事件屡见不鲜: 2002年，大连机床收购美国英格索尔生产系统公司，开创了中国机床企业并购国外机床企业的先河; 2005年，大连机床又成功并购了德国兹默曼公司; 2004年10月，沈阳机床全资收购了德国希斯公司; 2005年10月，北一机床全资收购了德国的瓦德里希科堡公司，后者在重型机床方面具有全球领先的技术、品牌和市场优势。

通过收购，国内企业不仅可以将经营规模和市场分额做大，迅速拓展海外市场，而且还能吸收到国外企业的先进技术。在国家振兴装备制造业的宏观背景下，如今，我国的机床行业正取得生机蓬勃的强势发展。凭借着重组、合并、收购等市场行为，机床企业的经营规模快速膨胀，营业额一下子上升到几十亿元。

“然而，在规模急速膨胀之后，如何才能实现利润的同步上升?如何真正地获取利润?这才是机床行业面临的真正考验。”杨景宜表示，规模做大后，问题往往反映在资金运作上，规模越大，资金运作越困难。据了解，20世纪80年代，日本企业曾大量购买美国工厂或企业，后来由于经营困难，难以真正地获取到利润，最终只能又把这些收购的企业卖了出去。前车之鉴值得我们汲取经验和教训，它为我国企业敲响了警钟。

杨景宜认为，在全球化的进程中，机遇与挑战并存，包括机床行业在内的我国各个行业都会面临同样的考验。这体现在信息化上，大致包括三个层面: 一是降低成本，譬如: 做好成本管理、全面预算管理等，增强资金运作的管理水平; 二是提高效率，目标是快速满足客户和市场不断变化的需求; 三是引领业务创新，开拓盈利点与增值点，譬如通过建立客户关系管理系统，可以帮助企业开创出服务利润链。

优化企业结构

优化企业结构是信息化的必要前提。

从20世纪末开始，北一机床经历了从“万人大厂”到“千人工厂”的转变。

2000年以前，北一机床拥有员工1万人左右，是个“大而全”的制造企业。可以用“包罗万象”这个词来形容，很多零部件(如毛坯、刀具等)都是自己生产，当时的企业组织结构就像是“枣核”，中间大、两头小。

21世纪初，在北京市重新进行城市规划的背景下，北一机床吸收并入了北京第三机床厂，并集合优质资产成立了北京北一数控机床有限责任公司，在北京市顺义区林河工业开发区投资兴建北京数控机床生产基地。新建成的北一机床完全按照现代化工厂的要求建设而成，拥有现代化的厂房设计、生产装备等。

以这次搬迁为契机，北一机床进行了企业结构优化，变以往的“枣核型”为“哑铃型”。很多零部件的生产制造全都外包出去，譬如: 铸件生产迁移到河北省高碑店、轴套件迁移到良乡生产、钣金件在通州生产，北一机床对这些零部件生产企业拥有股份，但并不对其经营负责。北一机床只保留核心技术研发、销售、装配和关键件生产等。

企业结构调整后，员工只剩下千余人。在经营风险得到分散的同时，企业的业务流程也得以优化，责权利更加明晰。“最终形成了以主机厂为主导的 ERP管理模式。”杨景宜说。在以往那种包罗万象的“万人大厂”中，信息化建设是很难推进的，即便是推行下去了，也很难见到明显的效益。显然，优化企业结构是信息化的必要前提。

企业结构优化后的北一机床集团拥有多种所有制，譬如中日合资、中法合资、集团控股以及集团下属的事业部。集团的信息化建设遵循“从下往上”的建设思路，也就是说，从下属的各个事业部、各个生产厂开始实施。在集团层面，集团的功能主要是人事和财务，只要从人事和财务上控制住，就没有必要管理生产这个环节，生产经营只要按照市场规律去做即可。

杨景宜认为，集团变大之后，就可以这样管理，只需把控住人事和财务这两大环节，基本上就没有必要设立生产部了。“走出传统的、固有的管理方式，是企业结构优化的关键，要对原来的手工模式下的工作流程进行变革，才能实现精细化管理。”杨景宜强调。

精细化管理的源头

精细化管理的重点是生产管理和成本管理，而这两者都需要凭借严格的生产计划管理才能实现。

谈到精细化管理，杨景宜向记者重点介绍了北一大隈的案例。北一大隈于2003年12月正式投产，它是由北一数控机床有限公司和日本大隈株式会社共同投资建设的数控机床制造商。

“ERP就像厂房和机床一样重要，是企业的基础设施，办工厂必须靠计算机来管理。”从建设之初，北一大隈就秉承了先进的管理理念。从投产第一天起，北一大隈就没有手工账，企业内部是基于网络的无纸化运作，并根据系统的需要来定岗定员。北一大隈的柔性制造线(FMS)可以72小时无人值守进行生产，先进的数控设备可以片刻不停地进行生产。

北一大隈有26个库房、15000多种物料，但是库管员只有1个。相信很多人会对这个数字感到惊讶。“这个数字就是依靠网络化、流程化管理实现的。”杨景宜说。根据生产计划进行原材料采购，采购的原材料一入库就被贴上个条码，以便对其进行跟踪; 库管员按照生产计划的配料单备料，准备将原材料配送到车间，这一环节被称为“配膳管理”; 财务部门根据配套发运记录、车间生产汇报进行原材料核算、工时核算等。也就是说，整个业务流程都是无纸化运作。

日本大隈株式会社在全世界共有6个工厂，2006年，日本大隈总部派人来对erp系统进行验收。总部的验收专家表示，北一大隈的生产管理完全达到了大隈的要求，成本管理则是全世界6个工厂中做得最好的。