建筑工程信息化困境与突破路径解析

 　　当前，我国建筑业信息化程度总体较低，2026年，信息化指数显示，建筑业信息化排名倒数第一。不仅如此，信息化在专业系统管理中的应用不够深入，OA办公系统、安全、进度、质量、财务、设备、物资等管理系统虽然被普遍应用，对提高企业运营效率起到一定作用，但还未达到当初企业信息化建设的初衷，所建成的信息化系统对建筑企业核心业务管控作用有限。

　　一、建筑工程项目中信息化管理中存在的问题

　　1、信息化管理流程没有统一的标准

　　通过分析国外的信息化管理在建筑工程项目中的运用的一些成功案例可以发现，标准的信息化管理流程能够带来事半功倍的管理效果，相比国外，国内的信息化管理流程还没有统一的标准与规范，同时在信息的收集、共享与利用平台、手段方面与国外还有明显的差距，有些数据存在重复输入、数据信息落后无法真实反映实际信息等现象，不同的项目、地域之间信息数据封闭，导致信息的流通性差，这些都是信息化数据管理中缺乏统一的标准的具体体现，已经成为信息化管理在建筑工程中发展的主要障碍。

　　2、信息化技术应用范围没有普遍性

　　整体上来看，国内的信息化水平还处在一个较低的水平上，传统的管理模式仍然普遍存在于建筑工程项目管理中。管理过程粗放、管理手段落后、管理过程混乱仍然是大部分建筑企业工程项目管理中的面临的主要问题，而信息化管理的运用与普及仍没有达到一定的乐观程度。

　　3、信息化管理机制与系统不完善

　　市场化经济的建设与发展，使得不同的建筑企业之间存在激烈的竞争，间接导致了信息化管理在建筑工程项目中的应用与发展，而工程项目在各个环节的独立性又进一步阻碍了信息化管理技术的发展，即便有些区域具有完善的企业发展制度条件，仍然无法促进信息化制度的建立，使得建筑工程项目中的工作内容与命令传递无法高效进行，甚至将简单的问题复杂化，严重影响了工程项目的实施，无法保证施工质量。

　　二、建筑工程信息化改进措施

　　1、领导重视，组织落实，保证投入，加快发展

　　信息化建设是一个系统工程，不单纯是计算机技术问题，它涉及到各部门工作人员的思想观念、传统管理方式和工作习惯的变革，涉及人、财、物的投入，涉及到业务流程的协调和信息资源的组织优化，其中哪个环节工作不到位，都会影响整个信息化的进程。因此，各单位的一把手要亲自抓信息化工作，实施统一的、强有力的领导。同时要制定相应的工作计划，做到机构落实、人员落实、经费落实、任务落实。信息系统能否有效运行和发挥出应有的作用，领导带头使用也是一个关键。

　　2、全面规划，分步实施，因业制宜，量力而行

　　信息化建设是长期持续的过程，不可能一蹴而就。必须统筹规划，循序渐进。各地区、各单位要使自身的信息化规划与国家和地方信息化规划相衔接，符合国家和本省(市、区)的总体要求和部署，不能各行其是，从而保证实现资源的合理配置和有效使用。

　　3、紧紧把握需求方向，采用先进适用技术，建立相应制度，强有力地推行信息化技术的应用

　　各单位的信息化规划，必须贴近管理的实际需要，扎扎实实地遵循着"建设――应用――提高――再应用――再提高"的过程，逐步发挥信息化的实效。

　　4、要树立创新意识，加强与研发机构的结合，增强信息化支撑力量

　　信息化建设是一项涉及面广、建设周期长、风险大的系统工程。特别是消防领域各地区、各单位都有自己独特的管理、运行和服务的特点，对信息化系统的需求各不相同，再加上起步不同、基础不一，原有信息系统所需要的各种基础数据整合起来比较复杂，调整和优化流程需要较长的周期，与现代信息技术的结合需要一段较长的磨合期，长期稳定的技术支撑是十分必要的

　　三、政策建议与未来展望

　　为了促进建筑工程信息化技术的进一步发展和应用，政府应制定相应的政策支持：

　　1.加大研发投入：鼓励企业增加对建筑工程信息化技术研发的投资，并提供税收优惠等激励措施。

　　2.人才培养与教育：加强跨学科教育与培训项目，培养具备信息技术与建筑知识复合能力的专业人才。

　　3.标准与规范建设：制定统一的技术标准和规范体系，确保不同系统间的兼容性和数据互通性。

　　在当今经济和科技迅猛发展的时代，建筑施工行业愈发需要重视管理信息化建设的提升。唯有不断强化信息化管理，方能更好地适应市场经济的不确定性及日益激烈的市场竞争。通过信息化手段，施工企业与相关单位人员能够更便捷地获取所需信息，实现建筑行业的实时动态管理。这为企业的决策者提供科学依据，进而推动建筑行业的整体进步。

对于一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识存储在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称之为知识管理的编码战略。而在另一些企业中，知识同开发人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。而在这类企业中，电脑的主要作用就是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。知识管理战略的选择并不能随心所欲，而要考虑到企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。

　  企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。
企业在选择合适的知识管理战略模式时，首先要明确怎样才能符合顾客的需求，明确怎样用企业内含的知识为顾客增加价值，在对这些问题有全面的把握之后，还需要明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

　  对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合合适。提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

    基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。

1、使雇员与时俱进 

知识管理一些问题的发生通常由于公司忽略了人文文化。在一个个人知识受到重视并获得报酬的环境里，建立一个能识别隐性知识并鼓励雇员共享的文化是至关重要的。公司需要使知识管理这个概念深入雇员心中，这点不能被低估。毕竟，在许多案例里要求雇员贡献他们的知识和经验，就是这点使得他们的个人价值得到体现。 

公司通过建立激励机制来鼓动雇员参加知识管理。然而，这里有一种危险情况存在，就是雇员只顾着参加知识管理为了获得利益，而不考虑他们所贡献信息的质量和相关性。最好的知识管理应该对雇员尽可能透明。理想的情况是，雇员基于自身的利益自愿加入知识管理。如果知识管理不能使雇员的生活水平提高的话，那么这知识管理是失败的。 

2、没有一个具体的商业目标 

一个知识管理方案不应该脱离商业目标。虽然共享最好的方案是一个值得称赞的想法，但是这里必须要有一个潜在的原因使得他们这样做。没有一个共同固定的商业案例，知识管理是一个无效的实践。 

3、知识管理不是静态的 

像许多有形资产一样，知识的价值会随着时间贬值。由于知识很快变得过时，因而知识管理方案中的内容要随时更新、修改和删除。更重要的是，在任何时候相关知识发生变化了，雇员技术也要发生相应的变化。可以说，知识管理方案是没有终点的。像产品发展、市场营销和研究开发一样，知识管理是一个不断进化的商业计划。 

4、不是所有的信息都是知识 

一些公司不遗余力地搜索过量的信息。数量并不等同于质量，知识管理也不例外。事实上，一个知识管理方案的关键点在于如何从信息海洋中识别和传播知识精华。 

一个组织的知识管理水平可以从以下几个方面加以衡量:组织的决策模式、外部知识的获取模式、员工的学习模式、员工间的沟通模式、沟通内容和沟通手段、组织信息对内部员工的开放程度、有关制度的完善程度等。根据变量,可以将知识管理笼统地划分为以下几种类型:

１控制型:其特征是领导不相信员工的知识或诚意,他可能也重视外部信息,但主要靠自己收集并且多数情况下是凭经验去理解,他不断向员工发出指示和指令而很少听取员工的意见,组织的关系网络也主要由他控制。

２专家型:其特征是领导较重视内外专家的知识和意见,支持有经验者对新手的传帮带,有培训制度但不正规。有沟通但普通员工影响不了决策。

３交流型:其特征是有正规的培训制度和公共资料库,员工之间有多种形式的交流并能影响组织决策。

４开发型:其特征是有较完善的知识开发和共享制度,员工愿意把自己的知识和关系网络奉献出来。

５网络型:其特征是知识管理系统化、日常化,网络技术作为组织管理的重要手段使知识的收集、传播和利用变得十分快捷和有效。知识管理成为组织活动的主要内容。

    一个组织在知识管理上处于什么类型会受到人员素质、组织规模、赢利状况及行业性质等因素的制约。在知识经济比较发达的美国,网络型知识管理被视为组织管理的最佳模式,有２０%的高科技公司和大多数政府部门利用网络型知识管理来提高效率。ＩＢＭ等一些著名公司还专门成立了知识管理的研究机构。在我国,知识经济还不够发达,网络型知识管理所占的比重还很低。由于知识管理做的不好,大部分组织的创造力和竞争力没有得到充分的开发。因此,加强知识管理对我国很多组织来说都是十分必要的。