IT项目需要足够重视操作阶段

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为了扭转乾坤，泰坦尼克号采用了最早的警报系统，但由于没有适当利用关键反馈机制来汇报问题最终还是功亏一篑。另外，再加上该船对自身安全措施的过分自信，以及对法国轮船Niagara号所受遭遇的冷漠态度，还有关于巨大冰原面积的不精确信息，这些导致了大家对整个事态一点都不重视。最终，伊斯梅的压力以及新的服务级别目标迫使泰坦尼克号以最高的速度行驶，超过了它的行驶极限。

泰坦尼克号朝着一次撞击前进着。事实上，这几乎是不可避免的。它以它最快的速度穿越表面漂有小冰山和片冰的海洋。寒风刺痛了那些没有双眼望远镜的守望员的双目，他们在这样的条件下也只能竭尽全力地透过薄雾对地平线进行大致的估量。当他们挣扎着辨认出前方有一个形似大黑块的物体时，他们未能及时把这个情况汇报给船上的桥楼。

今天的IT项目从中所汲取的教训是：在监视一个刚实施的解决方案时，操作人员需要对它非常熟悉。他们必须积极主动地去预防在一线出现的错误，并且确保一线能符合它的服务级别。他们必须对方案及其周围的环境有很好的洞察力。他们也必须能快速的评估及分析他们面前的数据（这些数据是在项目的试验阶段中从反馈机制中收集来的）。当机制变得混乱时，他们必须能识别形势，并且判别出与预先所设置的标准有区别的任何潜在影响。他们需要断定操作是不是真的出了岔子还是只是让人有疑问。他们必须对有关是否进行下一步以及按什么顺序进行下一步做出正确的决定。

泰坦尼克的守望员判断这个黑乎乎的大块头事实上是一个“碎冰山”，或者“黑冰山”——样子散乱颜色发暗。由于海面平静且没有什么大浪，因此在薄雾中几乎无法发现这个冰山。这使当时转变到了一个关键情形。一旦确定了他们所看到东西，他们向船桥汇报了这个令人恐怖的消息――“前面有冰山！”。总值班长官麦多克镇静地打了这个电话，并且用他的双眼望远镜确定了这个位于前方900码的物体。用今天得到的当年所有的证物，我们推测麦多克采取了以下措施：

o 首先，他切断了发动机的电源。这点非常重要，因为如果不切断而是让发动机反方向运动只会搅动海水，限制轮船驾驶及操作的能力。

o 其次，前方并没有足够的距离让船停下来，他不能让船在冰山旁边徘徊。因此他尝试了一次转左舵或称为一次S型的前进方式，即先转左舵再转右舵，以此来使船迅速减速。在仅仅四十秒的反映时间里做完这些将使前进的船可以与冰山平行而不会径直撞向冰山。

o 第三，为防万一，他拉下了电开关，将舱壁水密门关了起来。

事后我们发现这些可能是最好的做法。

今天的IT项目从中所获取的经验是：在一个关键情形下，任何异常都来源于操作者（诸如守望员）与技术支持人员（诸如船桥官员）之间的传递过程。一次顺利的传递必须在项目实验阶段通过运转及操作测试来实现。

此刻，可以很明显地看出，泰坦尼克号项目本身就存在严重的缺陷。例如，留给测试的时间太少，官员在试航时没有经受任何S形转弯演习，也没有模拟在遇到可怕情况时如何驾驶轮船。

今天的IT项目从中可吸收的教训是：操作及技术支持人员需要一定的时间为方案的运转性制定关键场景，为预防意外事件制定策略并确定可行的相应措施。这些都必须在执行之前就被仔细做好。它包括考虑自动化的操作人员，他们必须有优先权，否则他们可能给重要的情形带来更多麻烦。毕竟，最终目标首先是为了预防随时出现的储运损耗，或者服务不佳现象。

当泰坦尼克号右转向后摆动时，麦多克的操作未能使船与冰山完全平行，他和桥楼上的所有守望员只能眼巴巴地看着即将到来的碰撞。

结论

今天，许多IT项目由于没有足够重视操作阶段从而使操作处于不利状态。提出操作的重要性是一种事后做法。项目全体成员也不是在计划及试验阶段就熟练掌握了操作，他们是直到执行时才真正投入到项目中去的。

泰坦尼克号的技术支持团队并没有花多少时间来熟悉此轮船。他们未能识别出异常情况的规模，并且也没有将各自的想法集中起来。麦多克的调遣工作执行得很好，但是如果事先经过一些试验他可能会更加成功。操作和技术支持之间的磨合虽然克服了没有双眼望远镜的缺失，但还是没有给当时的情况帮上忙，并且守望员的犹豫耽误了最重要的时间。

来源：AMT