青岛啤酒的转型之路

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　　青岛啤酒一百年就做了一件事，那就是做啤酒。青啤董事长金志国这样形容今天的青岛啤酒。

　　如何让青岛啤酒这个具有百年历史的品牌，持续焕发新的生机和活力，成为现代人青睐的时尚品牌？如何让青岛啤酒这个曾经的典型国营企业在市场经济的洗礼下彻底脱胎换骨，改造成为与国际接轨、制度健全、系统经营、市场化运作的现代化企业？管理的沧海也许比青啤的外在表现更值得探究。

　　要理解这样的感慨，需要对青啤的历史和今天做一下对比。青岛啤酒发布的最近的财报显示，公司在 2009年前三个季度均保持高增长，2009年1月至9月累计完成啤酒销量494万千升，同比增长10.2%；实现净利润人民币12.5亿元，同比增长 79.3％。即使在经济复苏的大背景下，这样的业绩也非常抢眼。这样的表现，使青啤稳坐中国“啤老大”江湖地位。而回顾金志国出任公司总裁之初的2001 年，青啤的中报显示，其现金流已经连续两年为负。

　　岁末年初之际，金志国用一种结合中国文化特色和全球化视野的角度向记者解读了他心目中青啤的转型之道。金志国先生在清华经管“本土世界级”领导力系列讲坛演讲之后，接受了记者的采访。

　　以变制变

　　记者：在全球金融危机的大背景下，国内啤酒市场增速明显减缓。中投顾问产业研究中心的数据显示，上半年全国啤酒产量2051万千升，同比仅增长6%；而青岛啤酒却实现了超过50%的增长。青啤逆势增长的动力主要来自于什么地方？

　　金志国：青啤这些年从制造商向品牌厂商的成功转型奠定了良好的增长基础。消费者对啤酒的情感价值、文化价值的需求高于功能价值的需求。因此，我们在保持青岛啤酒品质信用和品牌经典形象的基础上，同时又加入了年轻、时尚、活力的元素，力求提升百年品牌的新鲜度。

　　相比较中国其他国有企业，青啤有着现代企业的文化因子。1897年，德国占领了青岛，带来了德国人严谨认真的产品文化，不仅仅是技术，而且是一种文化，就像造手表谁也造不过瑞士一样，背后是一种精细文化在支撑着。历史上中国的被动开放以及由此引进的现代制造业文化，使得中华大地上诞生了第一瓶啤酒——青啤。而经历了文化大革命的沉寂后，市场经济体制再次激活了青啤现代企业的文化因子。如果没有这个因子，青啤和其他的国有企业没有什么区别。

　　其实，作为商业机构也好，作为每个人也好，我们战略目标就是追求一个“赢”字，运营的 “赢”和战略管理的“赢”。在危机的情况下追求“赢”尤其考验我们的竞争力。汉字里面的这个“赢”字很有意思，我们首先要管理“赢”字的上半部分，就是死亡的“亡”。这提示我们危机管理是战略管理的重要组成部分，也是首要的部分。中间是一个“口”字，就是声音，对于一个相对可预测的危机，你是怎么认为的，怎么说的，怎么做的？再看下边的“月”字，它的意思就是日积月累，企业的危机防范体系需要在平常就建立起来，这样才能在危机真正到来的时候，有应变的能力。

　　记者：回顾青啤在此次危机中的经历，您觉得还有一些什么教益值得与大家分享？

　　金志国：面对危机，青啤的策略是“借压反思、借势转型”，只有反思才能够颠覆，只有转型才能够重生。我的观点是以变应变，从局部的调整到系统地变革，来应对这样一个错综复杂、变化频繁的社会生态环境。

　　我们首先从理念上变。过去我们一再强调的是股东价值最大化，股东价值最大化让管理者更多地把每天的关注点放到公司财务报表里的“利润”上去，为了利润可以不择手段，因此社会上就出现了假酒、假烟、假大米，什么东西都有。因为出于这样一个股东价值最大化的目的，使得很多企业的寿命也就是三五年，也就是欺骗别人最多骗三五年，这个企业就死掉了。

　　这次危机提示我们，企业需要颠覆股东价值最大化的教条，获得客户价值最大化的新生。企业永远不要忘了，损益表的第一栏是客户给我们的，我们让多少客户高兴，就能够获得多大的回报；我们让多少客户享受有价值的服务，就会有多少客户为我们送钱来。就是这么一个简单的逻辑关系。最大的收入减去最小的成本就是股东价值最大化，股东价值最大化不是终点，而是个起点，终点必须是客户价值最大化。如果企业一味狭隘地追求股东价值最大化，那它就永远不能实现国际化、永远不能实现全球化、永远不能长寿。