宇通：双重价值创造者

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　　客车企业面对的是两种客户，一种是作为直接客户的客运企业，另一种则是作为间接客户的乘客消费者。郑州宇通根据对这两种客户价值诉求的洞察来设计产品和业务，并配置和完善相应的资源与能力，最终成长为国内客车市场的领军企业。

　　尽管都属于汽车行业，乘用车和商用车企业却是两种完全不同的角色定位，前者是直接面对个人消费者的B2C企业，后者则是面对企业客户的B2B企业。如果说乘用车作为私人消费品面对的是个人客户，那么商用车企业则是作为一种生产工具，承担着为企业客户创造生产价值的使命。传统上，B2B企业一般不与终端消费者产生直接联系，很少考虑终端的价值诉求。但是，商用车身处的是一个特殊的市场，作为客户的生产工具，商用车本身与终端消费者(商用车乘坐者）每天都发生着密不可分的联系，唯有满足乘坐者的价值诉求，客运企业才可能创造自己的商业价值。

　　这就意味着，商用车企业面对的是两种客户：一种是作为直接客户的客运企业，另一种则是作为间接客户的商用车终端消费者。已经从事客车生产事业多年的郑州宇通公司，正是根据对直接客户与间接客户的价值诉求的洞察来设计产品和业务，并配置和完善相应的资源与能力，才能够从一个无所作为的中小型国企最终成长为国内客车市场的领军企业。

　　服务于“客户的客户”宇通公司的前身郑州客车厂，是隶属于郑州市交通局的一家客车企业，它的规模小，技术力量薄弱，产品销售仅局限于河南省及周边范围，产销量在全国仅排名20 位左右。进入上世纪90年代，随着改革的深入和市场经济的逐步确立，郑州客车厂很快就面临危机——指令性生产计划逐步减少甚至全部取消，来自全国的各种支持也开始“断奶”。一时间，产品滞销，发展停滞，过惯了计划经济体制下的安稳日子的宇通开始经历市场化的阵痛。

　　1993年，作为郑州市首批十家改制试点企业，宇通改制成为股份有限公司，成立了“郑州宇通客车股份有限公司”。阵痛之后的宇通开始意识到，企业陷入困境的症结在于产品与市场的严重脱节。于是，宇通开始着手建立面向市场的研发体系，并且率先从各地大学引入研发人员，组建客车研究所，开始了新产品的研发和设计。

　　客车企业的直接客户是客运企业，而后者的客户就是客车乘客，宇通最先获得市场认同的产品，就是来自宇通对于“客户的客户”（乘客）需求的及时理解与把握。

　　伴随着上世纪90年代初沿海地区的改革开放，农民工开始大批涌入这些地区。然而，当时的铁路交通并不发达，而航空运输又是农民工无法负担的。这为公路客运提供了前所未有的发展空间。但是这一类跨市甚至跨省的长途运输往往耗时极长，而当时的客车行业中根本还没有“卧铺车”这个概念，长途汽车乘客只能在空间狭小的座椅中蜷着身子熬到目的地。

　　基于对这种市场状态的把握，宇通开发制造出了ZK6980卧铺客车，这是客车行业第一次推出“卧铺客车”这一有“中国特色”的产品。通过这款创新产品，宇通很快就以先发优势切入和占领了主流市场，整个企业由此开始走向良性循环发展的状态。

　　此后，宇通先后与郑州交通运输公司合作开发了13.7米高档公交车，与机场合作开发了机场摆渡车，这两款车都在乘客舒适性与功能性方面提出了较高的要求，都是宇通在与直接客户沟通、了解了间接客户的真正需求之后开发出的新产品。

　　客户价值最大化

　　客车产品所具有的生产工具特性，决定了客车本身的功能和特性将对企业实现商业价值发挥直接作用，因此客车的企业客户往往对产品选择比较谨慎，所以客车企业需要与客户进行充分沟通，以了解其对产品的详细需求。为此，宇通成立了将销售与技术体系结合在一起的“市场工程部”，这个部门一方面帮助业务员与客户沟通产品和技术，另一方面为产品研发提供来自客户的反馈信息。