因地制宜确定战略方向实现多元发展

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　　这四大关键点？

　　◆ 建立怎样的预算与业绩评价体系？

　　◆ 如何建立内部控制保证整个集团在管理和业务上规范运作，从而规避风险？

　　◆ 如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，并通过规范的报告体系和财务分析提

　　供决策支持？

　　作为相关多元化的投资控股集团，在管控模式的选择上还需要区分不同类型的子公司。例如，可以按照业务的重要性和投资的力度将其划分为主营业务类子公司、非主营业务控股类子公司和非主营业务参股类子公司三类。对于主营业务类子公司，可以采用财务一体化管理，部分采用财务业务一体化的管理模式;对于非主营业务控股类子公司，可以采用财务一体化管理;而对于非主营业务参股类企业，总部可以将财务监督及股东权管理作为重点。

　　选择集团传媒信息化OA系统建设策略

　　对于战略、业务模式和管控体系的明晰最终需要落到各个层级的传媒信息化OA系统建设上，对应于不同层级的人员，提供集成的、可满足不同层次需求的个性化信息和应用。对决策层，提供管理驾驶仓来辅助其做出战略决策，如利用商业智能工具提供报表、财务分析报告等;对管控层，提供自动化的控制措施辅助其实现各项业务和职能的管控，如费用控制、预算管理、设计审批等;对运营层，提供数据管理和事务处理辅助其日常作业，如订单处理、凭证录入、人员档案、费用报销等。

　　国内一些投资控股型传媒行业OA集团的传媒信息化OA系统建设处于起步阶段，适合由上至下的传媒信息化OA系统建设策略，其具体步骤是：

　　◆ 第一步，以集团管控建设为主，在集团管控层实现财务管理等各项职能的统一运作和管理。优先在管控层引进适合集团管控的集中式应用系统，同时开展集团决策分析系统的建设。

　　◆ 第二步，进行财务业务集成。在集团总部和主营业务类企业实现系统支持的基础上，将集团管控延伸至运营层的末端。新系统在财务统一的基础上，实现主营业务的财务业务一体化管理，同时在决策层继续优化集团决策分析系统。

　　◆ 第三步，实现统放自如。落实集团对非主营业务类子公司管控模式，集团总部对非主营业务类子公司统而不死、放而不乱。

　　由于国内许多投资控股型传媒行业OA集团正处于改制上市之际，其业务正处于剧烈变革之中，对传媒信息化OA系统建设影响较大。

　　变化之一是业态的重新选择，包括退出无协同效应且盈利差的企业或者兼并收购优势资源企业，这种变化对传媒信息化OA系统建设的影响和风险较小，可以围绕现有主营业务建设系统，未来发生企业退出或新进时，根据业务适应性进行系统伸缩。

　　变化之二是现有业态的改造，包括分拆现有业态中与主营业务协同效应不强的业务等，这种变化对传媒信息化OA系统建设的影响和风险较大，在明晰业态改造方向的基础上，需要在系统选型和实施时兼顾未来系统改造的需求。

　　总而言之，AMT咨询认为，传媒行业OA集团要借助传媒信息化OA系统支撑并实现其管控需要，需要在明晰其战略、解构其业务模式、搭建其管控体系的基础上，根据集团发展的进程，稳步推进集团传媒信息化OA系统建设。