企业业务外包和内部采购的利弊分析

业务外包正成为企业发展战略上不可或缺的选择。大量外包实践的成功充分体现在信息咨询、IT服务、配送与后勤、办公印刷、邮件服务、财产与设施管理、人事服务、秘书服务等许多方面。现在，大中型企业中几乎找不到完全没有外包的业务，至少保安、清洁、食堂, 车辆等通常都会采用外包形式，尽管有些外包对象从前是企业的一部分，而后才成立的独立实体。对于企业来说，IT系统的重要性正日益体现出来，是否将开支不菲的IT服务外包出去也正成为许多决策者不可避免的一个重要的问题。

企业业务外包和内部采购的利弊分析

当企业的外包合同到期之后，外包的业务有可能不得不重新回到自己的手上，企业往往对此一筹莫展。虽然，从表面上看，内部采购也是一个很好的选择，但是实际上是看起来容易做起来难，更不能因曾经的外包失败而反对业务外包。更重要的是，在一个糟糕的事件中让业务外包承担所有的责任更加是不明智的，而且一旦这样将来还有可能再次犯同样的错误，不管你是转向内部采购还是重新进行谈判，或者是转向其他的外包商，都有可能重蹈覆辙。

在合同更新的十二到十八个月之前，客户型的组织就应该开始考虑它的选择：

是否需要同现有的外包服务供应商重新谈判、更新合同；
或者还是退出合同, 发出需求征询(RFP) 与更多的潜在供应商联系；
把业务外包服务转移到组织的内部相关部门；
当然也可以选择上面所有的或部分的组合。
并没有什么特殊的策略可以在所有的环境下发挥作用。解决问题的关键在于，对现有的情况进行详细的分析，比较每个方案的有利条件和挑战，然后再做出选择。下面的指南和原则可以帮助组织去定义自己的需求和选择合适的策略。

扩大外包业务合作伙伴的策略

不要被以往的成功经验所限制，也不要做任何关于未来需求的假定。忘记过去的成功重新开始，并且保持客观的头脑来应对挑战。通常来说，IT会巩固几乎所有的业务流程，因此，你必须小心，不要把IT服务外包给一家企业，而又把业务流程又外包给另外一家企业。这样的安排很可能既导致花费巨大又把问题复杂化。

你可以把相互独立的服务既能分开来又能有效整合在一起吗？

虽然，整合外包服务是相当困难的，但是，当你选择外包服务的时候却是非常有帮助的。而大型机的服务能够有效的解决这个问题，在传统上，这也是处理外包业务关系的一个最容易的选择。

学会从失败和成功中学习经验教训

一般来说，外包服务的供应商很少会责备与业务外包的合作者的关系，而不看自己的行为。双方都应该对发生失望的事情承担责任。当组织评估业务外包的合作伙伴时，应当公正地评价其成功和失败的地方，同时也要正确看待自己对解决问题所作的努力，千万不要夸大，组织可以问问自己下面的这些问题：

对于业务外包的利益，组织有清楚的目标和看法吗？组织明确地对自己的合作伙伴表达了这些目标吗?
在开始的时候，组织是否对潜在的合作伙伴采取了开放和坦诚的态度?
当外包服务的合同快要达成了的时候，组织是否改变了当初的观点呢?
在合同签署之前，组织是否做了该做的努力呢?
组织供应部门的员工是否有效地发挥了自己的作用?
组织允许业务外包者实施"最佳的实践" 吗?
你是否出席了所有与合作伙伴的商谈合同的会议?
如果你能够对上面所有的问题都能给出肯定的回答，那么你就能成为少数的成功者。

客观地评估相互间的关系

一个独立的第三方评估机构可以帮助组织辨认出那些关键的必须得到解决的合同，不管你是否退出合同。通过评估的过程，组织可以进一步理解自己处理外包业务关系的能力，找出弥补自己弱点的方法，并且确保在将来新的合作关系中不会出现曾经的问题。

你的价格和市场的价格相比较是怎样的呢？

在很多的领域里面，独立的第三方评估机构都都能定义一个公平的服务价格。“代理人出价模型”——既可以根据服务需求方来定价，也可以根据服务供应方的成本来定价，这种类似于拍卖的模型可以迅速且在低廉的成本下提供参考意见和重要的事实的检测。“代理人出价模型”的最重要的地方在于，它能够将那些故意通过降低价格而减少自己应当承担义务的外包服务供应商区分出来。

是什么样的成本和挑战使得外包服务重新回来？

虽然，内部采购有可能减少IT所有支出的20％——30％，但是费用的减少也会带来相关员工人数的增加和设备的购买投资。因此，企业要想改变外包的策略，必须进行详细的评估，包括比较通过市场外包的费用和转移到企业内部及相关的人员和培训的费用。

选择和风险

每种方案都有相关的风险，组织在做出决策之前必须进行相关的评估，以下是一些需要考虑的风险：

更新合同的风险：

如果合作伙伴双方建立起了相互信任的良好关系，那么更新合同的风险就是比较低的。但是，如果双方的关系基础有了麻烦，那么更新合同可能会导致持续的失败。一个可能的考虑就是让外包合作伙伴保留它是证明有竞争力的服务，或者把服务转移到其他的外包商，或者进行内部采购。

选择RFP的风险

选择RFP的组织通常都是：

对新的外包服务商的表现不满意 ；
通过引入竞争的压力，迫使外包服务商降低其服务价格；
本身是政府部门或者是被调控的产业，法律要求它不得不进行招标 ；
寻找低成本的服务提供者 ；
通过新的外包服务商寻找新的发展方向 ；
出于组织采购、法律和会计等相关部门的需求。
新的外包服务供应商者参加RFP 可能会使过程变得复杂化：

对于其它的外包服务供应商来说，他们觉得只有自己的出价比原有的低才有可能有机会参与进来；
组织原有的供应商对于你的管理运作有很好的理解，因而在与新的供应商的竞争中也就有了竞争优势；
组织引入竞争，也许是想逼现有的供应商降低价格；
如果现有的外包服务供应商相信他们可能会丢失合同，他们就不会与其他的竞争对手分享信息和也不会允许他们的进入。
而其他的潜在外包服务供应商可能需要去确认，整个招标、投标的过程是公平的，而且他们也需要像现有的外包服务供应商那样，对招标的组织的运营过程有同样的了解。原有的外包服务供应商也就在提供新的方案解决原有的问题方面具有优势。

业务外包转向内部采购的风险

选择业务外包转向内部采购的组织通常都是：

组织对现有的外包服务供应商的表现不是很满意；
组织已经对业务外包感到非常失望了；
追求更多成本的节省或者想很好地控制IT系统的预算；
忽然发现业务外包并没有给组织的运营带来想象中的成本的降低；
了解到IT系统是整个组织的核心竞争力的来源，想把整个运营过程放在内部来进行，保证更好的管理和运作，从而提升企业的核心竞争力。
虽然，目前企业大规模的内部采购是非常少见的，但是在接下来的几年里面可能就会变得比较普遍。这方面面临的挑战包括：

发现和保留组织现有的优秀的职员 ；
改善组织的设计和实施流程；
开发出更多、更好的报告和服务项目。
一些需要考虑的问题：

企业必须确认真正地、独立的市场费用，确认增加相关人员和业务转向内部采购的费用，以及需要的开发可行的企业业务的大的变动；
必须能够向人们展示和提供内部采购是如何将减少成本和提升服务质量的；
一旦服务被转向内部采购，必须做好业务运营的准备，确认相关的将要发生的成本；
组织的执行经理们也许会发现其实可以从现有的外包服务供应商那里获得折扣，或者从市场获得比企业内部更加吸引人的成本降低方面的机会。
对于企业来说，究竟是将业务外包出去还是在内部进行采购，企业首先需要对自己的需求和目标有明确的观点，然后再在对相关的因素进行分析，比较利弊之后，特别是要考虑企业未来的发展方向和企业核心竞争力的来源，然后才能决定是否将自己的IT系统服务外包出去，决定是整体外包还是部分外包。