从联想变局看跨国并购

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    从联想变局看跨国并购

    柳传志重出江湖引发各种评论。是因为联想赔钱？还是杨元庆引咎降级了？我看都不是，联想变局是企业跨国并购的整合升级，也是杨元庆到位了。从柳传志的角度看，如果说当年杨元庆出任董事长是“扶上马”，今天杨元庆出任CEO就是“送一程”。

    企业家是市场经济的稀缺资源，企业家这个词的英文和德文的原意就是“承担风险的人”，而一般人性是厌恶风险的。出于对风险的承担，企业家驱动的企业经营总是在挑战市场的边界，这就要跨越国界；挑战产品的边界，这就是技术创新；挑战人性的边界，这就是品牌服务。在这三个边界面前，企业家的使命感其实来自于对风险的挑战，我们说联想是一个负责任的企业，因为其所追求的是超越人的极限。

    “高危动作”

    1月12日我们在一档电视节目中谈联想变局，并购专家陈明健说：柳传志+杨元庆是1+1=2，联想收购IBMPC业务却是1+1=11。跨国并购在企业经营中属于“高危动作”，所以首任董事长就像杂技演员一样，背后有一根隐形的保险钢丝。在杨元庆任董事长的时候，柳传志的角色就像那根保险钢丝一样，因为合并双方这两个“1”此时还是分离的，并购失败的风险随时存在。在企业的并购交易中，策划易，执行慢，整合难。策划需要的是机会和胆识，执行关注的是专业和细节，而整合才是“1+1=11”的关键。从这个意义上说，联想变局即是并购整合的代价，又是合并双方成为11的标志，因为只有联想代表坐稳CEO位置的时候，并购双方才能凝聚为打不散的一家公司。

    并购后的整合难在哪里呢？跨国并购后整合成功的标准有三个：一是静态的资产整合，二是动态的业务整合，三是精神的文化整合。静态整合是专业人士的工作，动态整合是管理团队的工作，而文化整合却是战略经营的工作。让两支团队整合为一个军团并能转战四面八方，这才能实现跨国并购的战略目标，成为一家真正的跨国公司。否则，就会像海尔的跨国经营一样，只有海尔公司的国际业务，却没有形成海尔跨国公司。跨国公司在精神文化上必须是超越国家的，是经济全球化时代的一个新物种。

    顺水推舟

    用现代跨国公司的组织理论来分析联想变局，应该说是一个整合成功的案例。如果一开始就是柳传志先生任董事局主席，杨元庆任CEO，几乎可以判定并购必然失败。还是用军队整编作战为例，把两支部队整编为一个军团，如果用其中一支部队的军官统领全军，那就不是部队整编，而是部队收编，另一支部队的官兵就会成为散兵游勇，既没有血浓于水的团队忠诚，也没有令行禁止的职业习惯，军队的整编就会因此失败。

    经过三年的磨合之后，杨元庆先生正式到位直接领军作战了。整编后的联想能否再上一个台阶呢？从并购的角度看，联想并没有赔钱，因为在“1+1=11”之后再退到8～9也是大赚。从经营的角度看，赔钱不是最重要的，最重要的是联想电脑在国内和海外两个市场的份额都在下降，这是对联想团队的挑战。笔者站在旁观者的立场看，既然已经赔了，索性顺水推舟，以亏损换市场份额，此时若急于扭亏而在市场份额上一退再退，反而得不偿失。

    （本文作者系国金证券首席经济学家，同时供职于上海交大海外学院金融所）