如何用集成打通瓶颈

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    前端产品与服务的高度个性化与后台管控的高度集中化之间出现了一个巨型信息“葫芦”，而集成就是用来打通“葫芦”的瓶颈的

    对于大集团企业来说，在做信息化的时候，面临的很大的问题就是到底是集中还是分散？很多大集团公司其实下面的人比上面的人更着急、更迫切。但是上面的规划迟迟下不来。所以很多下面的公司等不急，自己做了。自己做了以后，在集团层面缺乏一个统一规划，就形成以IT为中心的信息孤岛，采纳的系统不同、信息标准不同，将来在集团层面翻过手来做整合的时候，就会发现转换成本非常高，集成成本非常高。

    集成是沟通横向协同信息与纵向管控信息的中枢平台。在企业集团管控进入以客户为中心的扁平化时代后，前端产品与服务的高度个性化与后台管控的高度集中化之间出现了一个巨型信息“葫芦”，而集成就是用来打通“葫芦”的瓶颈的。

    信息集成不仅可以缩短或消除企业决策层和执行层的距离，极大提高企业集团的快速反应能力，还可以提高企业集团应对危机的能力。

    消除“信息孤岛”

    谈到信息化对企业的作用，万达集团信息工程部总经理梁严重新演绎了“诸葛亮斩马谡”的故事——因为马谡骄傲自大、轻敌，而没有筑土城，诸葛亮应不应该斩他？如果是现在，我们给马谡一部手机，给诸葛亮一部手机。马谡请示一下诸葛总裁，我筑不筑土城，诸葛亮一指导他，就不会失守了。三国时候马谡被处斩还有另一层含义：如果有现在的通信手段，他不一定会被杀。

    梁严继而分析说，一提到信息化建设的概念，大家首先会想到相关软件。在企业的信息化建设过程中，软件是其中重要的组成部分。但信息化建设绝不仅仅包括一套信息化系统软件。软件只是狭义的概念。广义的概念包括整体的管理，包括机房建设、网络建设、设备、视频会议、组织建设、组织模式、安全管理等等。

    在他看来，信息技术应该是迄今为止人类进步过程中发展速度最快、社会应用最强、应用最广的关键技术，这些技术在信息化建设过程中得到了最广泛的应用，应用程度之广、集成度之高是空前的。

    2004年，万达集团刚刚提出信息化建设的时候，集团在全国二十个城市拥有近四十家分支机构，目前集团已经在四十个城市拥有近百家分支机构。集团信息化的目标聚集在如何改善客户关系管理，提高品牌知名度、改善人力管理方式、建立标准流程的管理体系，如何使动态成本及合同管理透明化，使用信息产品可以快捷地实现这些目标上。

    梁严介绍说，在刚刚开始信息化建设的时候，基础设施发展比较落后，网络不畅。许多企业信息孤岛丛生，重复投资各自为政。有些企业买了系统装点门面，没有最终实施。也就是说许多企业投资搞信息化建设，但是最终成功的很少。尤其在中国，金融系统的信息化投资是最大的，但是成功的效率比是最低的。

    万达集团以交通管理体系拟比信息化建设体系。在交通管理体系中要有路、停车场。在这里，万达把专网比喻成路。集团建设的广域专网在全国多个分支机构、全国各个城市好比是有接入节点，万达公司现在有四个业态。

总部统一接入互联网。在数据中心，所有的服务器、网络安全检测设备都在集团总部。有了路，上面要有车，也就是软件。

    万达集团从1999年开始采购第一套财务软件，然后陆续采购营销软件、物业软件。梁严介绍说，2004年初，在一次总裁扩大会议上，对一些项目提出诸多的问题，比如成本超支，而且超支很严重，许多设计变更都不为总部所知，直到结算的时候才知道超支严重。这么多问题的产生是因为信息不对称。如何规避这样的问题，在这次会议中公司领导层要求上信息化，要人给人，要设备给设备。

    万达信息化建设采取统一规划，无论是软件、硬件、基础设施，范围包括全部的分支机构都统一实施信息化建设。